Вертолетный взгляд: как посредством бизнес-симуляции сформировать у руководителей системные представления о деятельности компании

Статья «Вертолетный взгляд» адресована руководителям внутрикорпоративных функций «Обучение и развитие». Описываются задачи по развитию менеджеров компании, для решения которых может быть использован метод бизнес-симуляции. На примере конкретной бизнес-симуляции, разработанной для руководителей ОАО «РЖД», рассматриваются способы формирования у участников системных представлений о деятельности компании.

Антон Капитонов
  • Генеральный директор «ОТиДО Консалтинг»
  • Консультант по организационному развитию
  • Коуч ICF
  • Кандидат психологических наук
Из поезда в вертолет

В золотом фонде тренерских «разогревающих активностей», есть задачка под названием «Поезда». Условие таково: есть две железнодорожные станции, между которыми установлено двустороннее сообщение – Пункт «А» и Пункт «Б». Время в пути от одной станции до другой –10 суток. В течение многих лет, ежедневно, в 10 утра из пункта «А» в пункт «Б» отправляется поезд. В свою очередь, из пункта «Б» в пункт «А» в 10 утра также ежедневно и в течение многих лет отправляется поезд. Представьте, что вы сели в поезд, отправляющийся из пункта «А» в пункт «Б». Вопрос: в течение всего времени вашего следования, сколько встречных поездов, следующих из пункта «Б» в пункт «А», встретите вы на своем пути? Попробуйте самостоятельно решить эту задачу.

Итак, у вас есть ответ? Наиболее часто встречающийся ответ – 10 поездов. Ваш ответ – тоже 10? Увы, этот ответ неверный. Но не стоит сильно расстраиваться. По статистике лишь один человек из 30 дает правильный ответ. И ответ этот — 20 поездов. Большинство решающих не учитывают, что в тот момент, когда поезд отправляется со станции «А», ему навстречу уже двигаются 10 поездов отправлением со станции «Б»! А значит, он встретит все эти 10 поездов плюс другие 10 поездов, которые будут регулярно отправляться в течение оставшихся 10 суток его следования.

Когда мы даем ответ 10, то мы не видим те 10 поездов, которые уже идут нам навстречу, т.е. мыслим локально. К тому же, когда мы говорим, что встретим на своем пути 10 встречных поездов, мы учитываем только свой фактор движения. В нашем представлении встречные поезда стоят, поэтому мы, двигаясь в пункт «Б», встречаем по 1 поезду в сутки. Т.е. мыслим статично. Чтобы воспринимать ситуацию локально и статично, нужно условно поместить себя в вагон своего поезда. А где нужно мысленно находиться, чтобы увидеть, что навстречу тебе уже двигаются поезда? Для этого нужно смотреть на картинку сверху, с высоты птичьего полета. Только в этом случае мы увидим, что на пространстве между пунктами «А» и «Б» уже находятся 10 поездов и что эти поезда не стоят, а двигаются нам навстречу. Для характеристики такой точки зрения существует выражение «Helicopter view» (вертолетный взгляд), отражающее ее суть – видеть ситуацию целиком и в движении.

Об этом и пойдет речь в данной статье – о том, как помочь руководителям в меньшей степени видеть ситуацию локально и статично и в большей — воспринимать ее целостно и динамично, или «системно». И что может дать в этой связи такой инструмент, как «бизнес-симуляция».

О важности системной картины мира в принятии управленческих решений

Известно, что основной критерий эффективности руководителя – это качество принимаемых им решений. Руководитель может уметь рационально организовывать свое время, великолепно воодушевлять подчиненных, быть замечательным переговорщиком. Но если при всем этом он принимает неверные, приводящие к нежелательным последствиям, решения, его эффективность как руководителя остается под вопросом.

Мы принимаем решения, основываясь на наших представлениях о реальности. Эти представления характеризуются емкой метафорой «картина мира» (термин популяризирован Владимиром Тарасовым). Если картина мира руководителя адекватна, то его решения дают ожидаемый эффект. Если картина мира руководителя расходится с реальностью (т.е. неадекватна), его решения приводят к неожиданным и не всегда желательным последствиям. Задачка «поезда» дает нам признаки адекватной картины мира – это ее целостность и динамичность, другими словами «системность».

Как особенности картины мира руководителя влияют на принимаемые им решения? Локальность картины мира может проявляться в том, что руководитель фокусируется на своей непосредственной функции и не воспринимает ее как часть целого – бизнеса компании.

Примеры такой фокусировки можно увидеть во всех видах бизнеса, где есть свои «классические» ситуации противостояния функциональных интересов, обусловленные локальностью восприятия руководителей. Это могут быть, например, «сбыты и производственники», «менеджеры проектов и руководители поддерживающих функций» и т.д. В железнодорожной отрасли показательно взаимодействие «движенцев и путейцев»: для первых важно соблюдение графика движения, для вторых – состояние инфраструктуры. Как следствие локального подхода, зачастую у каждой из сторон есть свое понимание конечной цели – в понимании путейца цель деятельности компании – это ремонт пути, для движенца – своевременность отправления маршрута.

В свою очередь, целостность восприятия ситуации предполагает, что руководитель охватывает всю систему «вертолетным взглядом» и понимает, как его локальные действия влияют на результативность всей компании в целом. Например, системно мыслящий руководитель – «путеец» оперирует не только категориями ремонта определенного отрезка пути, но и понимает, какую «пропускную способность» обеспечивает данное состояние инфраструктуры, соответственно, какой «объем грузов» может быть по ней перевезен и какие «финансовые результаты» может принести его деятельность компании.

 

Статичность картины мира. В человеческой природе заложено, что если положение вещей в целом нас устраивает, мы склонны воспринимать его как нечто неизменное.  И руководители в своих решениях часто исходят из предпосылок, что мотивация подчиненных – это постоянная величина, что позиции их компании на рынке незыблемы, спрос на услуги вечен и т.д. И когда какая-то из этих переменных меняется, они оказываются к этому не готовы.

Например, возьмем ситуацию, когда подразделение закладывает в бюджет фиксированную статью расходов на дизельное топливо на следующий год. При этом финансист отталкивается от факта текущего года, предполагая, что в следующем году объем грузоперевозок будет таким же, как в этом. Объем грузоперевозок в следующем году «неожиданно» растет, но компания не может удовлетворить потребности клиентов-грузоотправителей, поскольку не имеет нужного количества дизельного топлива в запасе.

 

Динамичность восприятия предполагает понимание тенденций, которые в данный момент не очевидны, но в будущем обязательно проявятся. Восприятие объема перевозок как изменяемой величины позволило бы сделать статью в бюджете на дизтопливо гибкой (в сторону увеличения или уменьшения). Для определения требуемых запасов топлива нужно проанализировать тренды и понять, в какую сторону и в какой степени ожидается отклонение по спросу.

Очевидно, что качество управленческих решений во многом обусловлено тем, насколько системно мы воспринимаем действительность, учитываем ли мы взаимосвязь явлений и перспективы развития ситуации. Отсюда следует, что одним из основных приоритетов в развитии руководителей является обогащение их представлений о системе, которой они управляют.

В этой связи понятна популярность бизнес-симуляции как инструмента развития управленцев. Существует множество разновидностей симуляций, но общим признаком для всех видов является то, что в основу формата заложена динамичная бизнес-модель. Участники действуют в рамках этой модели и получают опыт успешных или неуспешных действий. В отличие от формата тренингов и семинаров, формат бизнес-симуляции не предназначен для освоения новых навыков, а в первую очередь направлен на формирование системной картины мира, основываясь на которой руководитель сможет в дальнейшем принимать более взвешенные решения.

Опыт формирования системных представлений о деятельности компании в железнодорожной бизнес-симуляции

На примере одной бизнес-симуляции рассмотрим, за счет каких средств формируется системное представление о деятельности компании.

Симуляция «Управление железнодорожным транспортом: формирование культуры ориентации на клиента» была разработана для Корпоративного университета ОАО «РЖД» международной компанией, специализирующейся на создании симуляций для производственных компаний. В адаптации симуляции принимали активное участие эксперты компании ОАО «РЖД» и внутренние тренеры Корпоративного университета ОАО «РЖД».

Основная задача симуляции – сформировать у руководителей целостное представление о деятельности компании, сфокусировать их на создании ценности для клиента. Необходимость формирования у работников системного понимания перевозочного бизнеса связана с потребностями текущей ситуации в компании: с одной стороны в ОАО «РЖД» идет реформирование, направленное на построение эффективной клиент-ориентированной бизнес-модели. С другой стороны, 90% руководителей не вовлечены напрямую во взаимодействие с клиентом, в результате чего ориентируются в своих решениях на локальные приоритеты в рамках производственных функций.

В данной симуляции моделируется процесс грузоперевозок, включающий следующие подпроцессы:

  • Управление тяговыми мощностями;
  • Управление вагонным парком;
  • Управление движением;
  • Ремонт тяги;
  • Управление состоянием инфраструктуры;
  • Управление численностью персонала;
  • Управление финансами;

Участники на три игровых дня погружаются в управление этими процессами, проживая несколько последовательных финансовых циклов. В рамках одной игры параллельно работают три команды – конкурирующих перевозчика. Также существует отдельная роль клиента – грузоотправителя, который «голосует» рублем. По итогам периодов сравниваются финансовые показатели компаний, проводится анализ причин полученных командами результатов.

Создаем условия для формирования системных представлений о бизнесе

Рассмотрим  те условия в симуляции, которые способствуют формированию у участников целостного и динамичного представления о системе перевозок.

Первое условие, которое способствует формирование целостной картины, состоит в том, что внутри отдельной команды нет четко заданных ролей. Работа в команде строится по принципу «Все отвечают за все». Все участники сообща решают задачи в рамках отдельных функций – ремонт тяги, инфраструктура, финансовая деятельность и т.д. В итоге все участники игры имеют возможность увидеть процесс перевозок целиком (как разновидность этого условия возможна ротация участников по функциональным ролям (в данной игре не используется).

Подобный способ организации работы позволяет сформировать понимание взаимосвязей между отдельными функциями. Становится понятной взаимосвязь отдельных процессов — ремонта, эксплуатации, управления численностью персонала. Например, руководитель депо по ремонту начинает понимать, что нужно вовремя выводить отремонтированную тягу не только для того, чтобы освободить место для следующей партии локомотивов, но и для того, чтобы обеспечить своевременную доставку груза клиентам. Ведь в ходе симуляции выясняется, что время выдачи локомотива из депо напрямую сопряжено с его «подвязкой» на поезда, а если задерживается отправление поезда, то нужно платить «просрочку» в доставке, что влияет на итоговый финансовый результат команды. Таким образом, в ходе симуляции участники начинают видеть цепочки причинно-следственных связей, выходящие за рамки отдельно взятой производственной функции.

Одним из условий симуляции является анализ интегральных финансовых показателей. Из результирующих макропоказателей (например, «прибыль команды по итогам периода») выводится, из каких действий команды складывается этот результат.  Показатели распадаются на составляющие – «там-то недоремонтировали», «там-то недопоставили», здесь, наоборот, «эффективно использовали имеющиеся ресурсы». При разборе идет общекомандная оценка, кто какой вклад внес в итоговый результат. Это позволяет участникам увидеть свою роль в общем процессе, понять, что любое локальное решение имеет непосредственное отражение в консолидированной отчетности Холдинга и в восприятии компании клиентами.

Важным условием симуляции является заложенная в нее этапность – участники последовательно проживают несколько условных дней, из которых складывается игровой «финансовый год». В рамках симуляции вчерашние решения влияют на сегодняшние, а сегодняшние решения – на завтрашние. Это способствует восприятию ситуации в динамике.

Например, доставив сегодня клиенту груз, команда оставляет порожние вагоны на подъездных путях клиента. Но когда на следующий день эта команда подвозит другой груз, его уже нельзя доставить клиенту, поскольку подъездные пути «забиты порожняком» от вчерашней поставки.

Получая подобный опыт поэтапных действий, участники начинают просчитывать наперед последствия своих решений, как в тактической перспективе (вовремя убрать пустые вагоны с подъездных путей клиента, чтобы доставить ему очередной груз), так и в стратегической (заложить в текущем периоде резерв средств на закупку локомотивов, чтобы в следующем году закупить локомотивы и за счет этого увеличить объем перевозок).

Создаем условия для получения развивающего опыта

В симуляции участники получают опыт принятия решений, а опыт, как известно, это «сын ошибок трудных». Из чего следует, что бизнес-симуляция задает условия, в которых участники не только должны действовать правильно, но и наоборот, должны принимать ошибочные решения и «расхлебывать» их последствия. Хорошая симуляция провоцирует на ошибки. А чтобы провокации срабатывали, их нужно «настроить» на спонтанные стереотипы в человеческом поведении, которые с большой долей вероятности проявятся в симуляции (а значит, и в реальной практике). Приведем примеры нескольких стереотипов, работа с которыми позволяет сформировать нужный опыт.

Стереотип «Авось пронесет». Участникам предоставлена полная свобода в принятии решений о ремонте подвижного состава. Например, они сами могут решать – либо вложиться в ремонт локомотива, износ которого уже составляет 50%, но который все еще «на ходу», либо пока не тратить средства и отправить этот локомотив с грузом к клиенту. «Возможно, в движении может произойти поломка локомотива, но авось пронесет?» — примерно так могут рассуждать в этом месте участники. Понадеявшись на «авось» и не доставив из-за этого груз, участники в дальнейшем просчитывают свои действия наперед, в том числе оценивают, какой объем ремонта тяги необходим для перевозки конкретного объема грузов в определенный период времени.

Стереотип «Каждому свое». По условиям игры, каждый участник в группе может заниматься всеми функциями. Но участникам также не запрещается сужать свою роль до ответственности за отдельную (привычную по реальной практике) функцию. Когда в команде участники решают распределиться по «родным» функциям, может возникнуть ситуация из монолога Райкина «Ателье» – «к пуговицам претензий нет, но костюм носить нельзя». Например, группа сконцентрировалась только на объеме грузоперевозок, упустив из виду, что нужно ремонтировать изношенную инфраструктуру, в результате чего этот самый объем перевозок и упал.

Стереотип «Синицы в руках». Заданная в игре возможность обналичить средства провоцирует желание «уйти в кэш», не позволяет участникам мыслить масштабно и динамично, фокусируя их на получении выигрыша «здесь и сейчас». В результате включения этого стереотипа могут совершаться всевозможные «развивающие» ошибки: например, имея достаточно наличности, участники погашают только проценты по займу, и не гасят при этом основной долг, что приводит к необходимости погашать проценты по этому займу в следующем периоде, а значит, переплачивать по долгам. Или средства «из кубышки» не направляются на инвестиции, когда, например, можно продать изношенные локомотивы, купить новые, за счет чего обеспечить необходимую безопасность перевозок в следующем периоде. Получив опыт неэффективного «накопительства», участники в итоге начинают мыслить более стратегично, принимать взвешенные инвестиционные решения, заставляя деньги работать на будущее.

Отзывы участников бизнес-симуляции

«При принятии решений, которые затрагивают не только мою службу, но и смежников, буду согласовывать с ними важные аспекты моей деятельности.»

«Теперь я найду общий язык с ремонтниками, смогу донести до них важность ремонта пути для общего результата. По приезду устрою для них обучающую сессию.» 

В каждой конкретной симуляции могут проявляться разные стереотипы. Заложить в симуляцию технологию, активизирующую нужный стереотип – важная задача, обеспечивающая близость симуляции к реальности, учет «человеческого фактора» в принятии решений.

Для решения каких задач целесообразно использование бизнес-симуляции

Итак, мы рассмотрели технологию бизнес-симуляции с точки зрения формирования системного представления о бизнесе. Для решения каких бизнес-задач может быть использован описанный выше подход? (Примечание: здесь не рассматриваются задачи по оценке персонала).

Подготовить сотрудников к работе в новых условиях.

При изменении условий ведения бизнеса, оргструктуры, регламентов и т.д. возникает ситуация, когда «правила игры» изменились, а ее участники, т.е. сотрудники компании, продолжают руководствоваться «устаревшей» картиной мира. Здесь полезно сформировать у них новый опыт, адекватный новой ситуации. Например, компания изначально была основана на базе крупного государственного монополиста и все время своего существования работала по схеме «сервис-центра» для этого монополиста, что наложило отпечаток на привычные способы действий сотрудников компании в части клиентской работы. Но теперь компания выходит на открытый рынок и должна начать борьбу за клиента в конкурентной среде. Сотрудникам компании нужно научиться действовать в новой реальности. Участие в бизнес-симуляции, моделирующей рыночную среду, позволит сформировать у сотрудников адекватные представления о рыночных отношениях и найти правильный способ действия в них.

Вовлечь руководителей среднего звена в решение корпоративных задач.

Во многих компаниях наблюдается невысокая степень вовлеченности массовых категорий персонала в решение задач, имеющих общекорпоративную значимость.

Например, первые лица компании, планируя кадровую политику, видят в долгосрочной перспективе угрозу «демографической ямы» и понимают, что эта тенденция отрицательно скажется на результатах компании. Отсюда в компании появляется непонятное для среднего менеджера направление «Работы с молодежью». Необходимость участвовать в молодежных проектах и в работе с вузами изначально воспринимается руководителями среднего звена как формальная «повинность». Для того, чтобы линейные менеджеры осознали важность идеи привлечения молодежи в компанию, и стали ее сторонниками, можно, например, сформировать у них опыт планирования трудовых ресурсов под значимые производственные задачи в долгосрочной перспективе, используя для этого бизнес-симуляцию.

Повысить качество принимаемых руководителями решений.

Результаты многих компаний зависят от того, насколько в них технологизирован процесс принятия решений. При помощи бизнес-симуляции можно передать массовым категориям персонала «правильный» подход к принятию решений в типичных для бизнеса ситуациях.

Например, при построении региональных сетей дистрибуции, территориальные менеджеры могут недостаточно грамотно выстраивать взаимодействие с локальными партнерами, а их решения могут ограничиваться кратковременной тактической выгодой, и не учитывать региональную специфику. В то же время, в головной компании уже могут быть наработаны технологии эффективной региональной экспансии, обеспечивающей долгосрочное лидерство компании в регионе. Чтобы сформировать оптимальный подход к принятию решений у всех территориальных менеджеров, уместно проведение симуляции, направленной на формирование системных представлений о бизнесе и навыков принятия эффективных решений по взаимодействию с региональными партнерами.

Резюме
  • Эффективность управленческих решений зависит от качества картины мира руководителя.
  • Качественная картина мира – это целостное и динамичное представление системы, которой управляет руководитель.
  • Оптимальный инструмент формирования системных представлений – бизнес-симуляция.
  • В технологию бизнес-симуляции должны быть заложены условия, способствующие формированию целостного и динамичного восприятия бизнес-процесса.
  • Технология бизнес-симуляции должна содержать условия для получения участниками опыта неуспеха, вызванного их опорой на локальную и статичную картину мира.
  • Бизнес-симуляции могут использоваться для широкого круга задач: подготовка сотрудников к работе в новых условиях, вовлечение линейных руководителей в решение корпоративных задач, повышение качества принимаемых управленческих решений.