Несмотря на то, что мы с детства изучаем различные правила безопасности, многие из нас живут в надежде, что эти знания не понадобятся. Поговорим о безопасности в широком смысле слова.
Ситуация
Клиент – российская компания, лидер в области добычи нефти и газа, широко использует цифровизацию и автоматизацию во
всех производственных процессах. В определенный момент ограничением для роста и дальнейшего развития компании стало
качество межфункционального взаимодействия в производственном блоке.
Актуальность работы по улучшению кросс-функционального взаимодействия в производственном блоке в основном была
связана со следующими причинами:
Изначально производственный блок управлялся из единой вертикали Главного инженера, где ответственность за
оборудование и эксплуатацию была консолидирована «в одних руках». Некоторое время назад началось внедрение
«продуктового подхода», предполагающего изменение организационной структуры: вертикали стали выделяться в соответствии
с этапами цепочки создания ценности. Соответственно, вертикаль Главного инженера была преобразована в 2 смежных
подразделения – «Блок Технического директора» и «Блок Операционного директора». Как следствие поменялись процессы
управления производством, обеспечением, ремонтами и т.д.: большую значимость получили горизонтальные связи, вне
процессов линейного подчинения. При этом, в некоторых областях все еще действовала «историческая память», когда блок
Технического директора продолжал по инерции погружаться в текущую операционку, дублируя задачи операционного блока.
За последнее время в компании произошло качественное приращение производственной базы: на основе нефтедобывающей
инфраструктуры за несколько лет выросло масштабное газовое производство. Это производство, с одной стороны, тесно
интегрировано в основную производственную цепочку, с другой — требует особого подхода, в силу специфических требований
к безопасности, уникальности оборудования, отличия процессов производства газа от процессов добычи и подготовки
нефти. Таким образом, сложилась уникальная для российских предприятий конструкция, требующая нового подхода к
управлению и взаимодействию. При этом на некоторых этапах сквозного производственного процесса «нефть-газ» стали
случаться нестыковки в жанре «я пуговицы пришиваю, к пуговицам претензии есть?». А именно — на «выходе» общего
процесса были отклонения, тогда как в рамках локальной ответственности всех участников все было «в штатном режиме».
Физически расстояние между производством и административным аппаратом – несколько тысяч километров. Соответственно,
удаленность промысла от офиса так же усложняет взаимодействие между подразделениями. При этом, за счет современных
средств автоматизации, управление технологическим режимом было вынесено в офис, где теперь в реальном времени
обрабатывается вся необходимая информация, проводится моделирование физических процессов в скважине, а на промысел
выдаются оптимальные решения. Но в то же время такая ситуация привела к некоторому «перекосу» в ответственности,
когда у руководителей промысла сузился горизонт планирования, произошло их отстранение от участия в принятии
долгосрочных решений, анализе рисков, повышении эффективности. Т.е. функция принятия решений избыточно отошла к
офису.
Таким образом, по мере усложнения управленческих задач, повысилась и значимость эффективного взаимодействия между
подразделениями. В итоге была инициирована программа по улучшению горизонтального и вертикального взаимодействия в
производственном блоке.
Задачи
Улучшить горизонтальное взаимодействие:
-
Консультанты ОТиДО могут встроиться точечно — провести ключевые мероприятия, поддержать руководителей, помочь
удержать операционный ритм -
Улучшить координацию между вертикалями в рамках сквозного технологического режима и в процессах управления
надежностью (ремонтов).
Улучшить вертикальное взаимодействие:
-
Определить оптимальный уровень вовлеченности промысла в управлении операционной деятельностью, расширить
полномочия промысла в планировании, управлении эффективностью и в работе с подрядными организациями. -
Улучшить информационный обмен между офисом и промыслом, настроить фокус на общие приоритеты.
Результат
По каждому блоку сформированы конкретные планы мероприятий, направленные на улучшение взаимодействия со смежниками,
обновлены матрицы ответственности, внесены изменения в бизнес-процессы.
«Благодаря фокусу на кросс-функциональное взаимодействие, нам удалось «поставить во главу угла» непрерывный
производственный процесс, который «прошивает» организационные границы и требует от всех производственных блоков
высокого уровня взаимной координации. На сессии нам удалось системно посмотреть на процессы добычи, подготовки,
транспортировки, производства конденсата и газа. И совместно выработать решения, обеспечивающие устойчивое
функционирование сквозного технологического режима. Ценно, что такая системная картина сформировалась у
руководителей всех уровней, а значит появилось понимание горизонтальных взаимосвязей не только у топ-менеджеров, но
и у среднего менеджмента».
«На сессиях по улучшению кросс-функционального взаимодействия нам удалось выявить так называемые «фантомные
функции», которые по инерции продолжали выполняться в некоторых направлениях работы блока Технического директора,
уже после внедрения «продуктового подхода». В ходе командной работы, совместно с блоком Операционного директора и
коллегами с промысла мы выработали ряд решений, помогающих нашему блоку в большей степени сфокусироваться на проектах
развития, отпустив «операционку» и исключив дублирование функций с операционным блоком. Также удалось определить
направления совершенствования процессов ремонта в части газового производства, сейчас прорабатываем конкретные
предложения по кросс-функциональной координации в ремонтных работах».
