Аудит корпоративной системы обучения и развития персонала

Практика аудита HR-функций вот уже несколько десятилетий широко применяется в ведущих мировых компаниях. В последние несколько лет эта практика становится все более распространенной и в России. При проведении аудита необходимо придерживаться определенной методологии, иначе полученные результаты будут недостаточно объективными для принятия взвешенных решений.

Антон Капитонов
  • Генеральный директор «ОТиДО Консалтинг»
  • Консультант по организационному развитию
  • Коуч ICF
  • Кандидат психологических наук
Определение методологии аудита

На практике не всегда очевидно, какие шаги должен включать аудит, какие методы использовать, каковы основные риски и как их обойти. В данной статье даются рекомендации в части определения методологии аудита, проведения аудита, анализа и представления результатов аудита. Рекомендации раскрыты на примере проекта по аудиту системы корпоративного обучения компании ОАО «СИБУР Холдинг», проведенного в 2013 г.

Перед руководителем, проводящим аудит HR-функции, стоит задача по формированию собственной методологии, которая определяется конкретной бизнес-задачей и контекстом организационных изменений, в зависимости от которых нужно определить:

  • цель аудита (для чего исследуем);
  • предмет и объект аудита (что исследуем);
  • методику аудита (как исследуем).
Шаг 1. Определение цели аудита.

Аудит функции – управленческое действие, направленное на получение объективной картины о положении дел в конкретной области деятельности организации. Аудит как таковой не является самостоятельным действием. Он всегда проводится как этап более широкой программы, направленной на трансформацию HR-функции в контексте организационных изменений. Поэтому цели аудита задаются целями этой программы. Как правило, необходимость в аудите той или иной HR-функции появляется в рамках процессов слияний и поглощений, оптимизации организационной структуры компании, при появлении перед функцией новых задач.

Пример

В Холдинг входят предприятия, находящиеся в различных регионах страны, созданные в разное время и использующие разные технологии производства. В этой ситуации перед всей компанией стоит задача по укреплению и стандартизации деятельности функциональных вертикалей, которая решается в рамках программы «Единый СИБУР». В этом контексте целью аудита системы обучения и развития персонала  явилось получение информации для выстраивания функциональной вертикали и стандартизации функции «Обучение и развитие». Конец примера.

Шаг 2. Определение предмета и объекта аудита.

В практике аудита, так же, как и в академическом исследовании, актуально разделение на «предмет» и «объект» исследования. Определить предмет аудита не сложно – в рассматриваемом случае это система корпоративного обучения. Но то, что выделяется как объект в этой системе, на чем фокусируется внимание – зависит от задач бизнеса и текущей стадии развития системы обучения.

Объектом аудита могут быть:

  • Ресурсы системы обучения и развития персонала:

— Доля затрат на обучение в структуре фонда оплаты труда (ФОТ);

— Количество работников на одного сотрудника отдела «Обучения и развития» (ОиР);

— Уровень развития профессиональных компетенций сотрудников функции;

— Степень автоматизации процессов ОиР.

  • Процессы обучения и развития персонала (табл. 1, см в отд. файле)
  • Содержание обучения:

— Связь программ обучения с задачами бизнеса;

— Содержание программ обучения и степень их практической применимости;

— Используемые методики, инструменты и форматы обучения.

Последовательность «ресурсы – процессы – содержание» не случайна. Ведь именно в такой последовательности и выстраивается любая корпоративная система обучения и развития (КСОР): в первую очередь, обеспечить наличие достаточных ресурсов (материально-техническое, кадровое, бюджетное обеспечение); затем отстроить процессы обучения и развития; наличие ресурсов и процессов в итоге позволяет управлять содержанием обучения.

Пример

Предметом аудита являлась система обучения в компании, которая включала в себя: Корпоративный университет управляющей компании ООО «СИБУР»; отделы ОиР персонала на предприятиях. В качестве объекта аудита руководством блока «Управление персоналом» были определены процессы ОиР (см. табл. 1). На момент проведения аудита организационная структура и схема бюджетирования функции ОиР уже была приведена к единому виду, поэтому в части ресурсного обеспечения аудит не требовался. Общий подход к ресурсному обеспечению был зафиксирован в документе «Паспорт функции «Управление персоналом» и распространялся на все предприятия Холдинга. В то же время большинство процессов реализовывалось на предприятиях по-разному и не везде одинаково эффективно. Например, на одном предприятии при назначении сотрудника на обучение по определенным корпоративным программам специалисты HR-службы могли заранее обращаться к истории его обучения и анализировать, обучался ли он на аналогичных программах; в случае, если в истории обучения сотрудника (как на текущем, так и на предыдущем месте работы) уже было обучение по схожим темам, его не приглашали на обучение. На другом предприятии процесс мог быть построен в другой последовательности: сотруднику сначала направлялось приглашение на обучение, без предварительного анализа истории его обучения; в случае, если сотрудник сам возвращался в HR-службу с информацией о том, что он уже проходил подобное обучение, могло быть принято решение о том, чтобы не включать его в группу. Очевидно, что процесс в первом случае более последовательный, а значит и оптимальный с точки зрения трудозатрат сотрудников HR-службы, чем во втором. Конец примера.

Шаг 3. Определение методики аудита

В основе аудита, как оценочной процедуры, лежит действие сопоставления. Благодаря сопоставлению полученной информации с заданной нормой становится возможным вынесение суждения – «что считается отклонением, а что соответствует норме». При определении методологии аудита нужно выяснить, относительно каких ориентиров проводить сопоставление. Возможно как качественное, так и количественное сопоставление.

Ориентирами для качественного сопоставления могут быть:

  • Целевое видение состояния системы;
  • Оценка заказчиков от бизнеса;
  • Экспертная оценка консультантов;
  • Лучшие практики обучения и развития в отрасли, в стране, в мире;
  • Требования к системе обучения различных систем качества (например, ISO).

Ориентирами для количественного сопоставления могут быть:

  • Отраслевые бенчмарки – средние значения показателей обучения и развития по отрасли (в России, в мире);
  • Показатели других компаний, схожих по типу бизнеса;
  • Показатели других компаний, где системы обучения и развития признаны лучшими (на основании профессиональных конкурсов или мнения профессионального сообщества);
  • Собственные показатели в прошлом периоде. 
Пример

В качестве эталона для качественного сопоставления руководством Корпоративного университета было сформировано целевое видение по каждому из процессов ОиР. Пример целевого видения по процессу «Оценка эффективности» приведен в таблице:

 

Процесс «Оценка эффективности»

Процесс, заключающийся в регулярной оценке эффективности программ обучения и системы обучения в целом, с целью непрерывной оптимизации всей работы по обучению и развитию персонала.

7.1. Оценка эффективности программ обучения
7.1.1. Используется единая по Холдингу методика оценки эффективности программ корпоративного обучения в зависимости от запроса бизнеса на оценку эффективности, задач обучения, типа программы, целевой аудитории.
7.1.2. Получение обратной связи по итогам программы проводится по единой методике.
7.1.3. Проводится выборочная оценка влияния обучения на производительность труда.
7.1.4. Результаты оценки эффективности программ используются для улучшения содержания программ обучения, поощрения преподавателей\внутренних тренеров, для принятия решений по дальнейшему взаимодействию с провайдерами.
7.1.5. Результаты оценки эффективности программ доводятся до функциональных заказчиков, при необходимости – до всех руководителей предприятия/подразделения.
7.2. Оценка эффективности КСОР
7.2.1. Проводится специальный ежегодный опрос сотрудников и руководителей Холдинга об удовлетворенности обучением в целом и\или включение вопросов об удовлетворенности обучением в ежегодный социологический опрос персонала.
7.2.2. Проводится опрос удовлетворенности от взаимодействия с сотрудниками КСОР (уровень внутреннего сервиса).
7.2.3. Опрос удовлетворённости системой КСОР проводится по единой для всего Холдинга методике, как для всего персонала, так и для ключевых руководителей.
7.2.4. Существует процедура принятия решений по оптимизации работы КСОР на основе результатов опроса удовлетворенности сотрудников сервисами КСОР.
7.2.5. Проводится информирование сотрудников и руководителей по итогам опросов и по принятым решениям.

Для количественного сопоставления была сформирована панель контрольных показателей, указанных в табл.1, частично на основе отраслевых бенчмарок.

Поскольку некоторые показатели были введены для отечественной практики аудита впервые (например, для процесса «Анализ потребности в обучении» был сформирован показатель «Отношение внеплановых запросов на обучение в течение периода к общему объему запланированного обучения в начале периода»), целевые значения по ним были определены экспертным решением рабочей группы.

Для оценки соответствия качественным показателям руководством Корпоративного университета совместно с консультантами была разработана 4-уровневая шкала степени зрелости процесса. В основу шкалы легли данные многочисленных исследований зрелости корпоративных систем обучения России и общемировая практика оценки состояния систем.

Проведение аудита

Успех аудита зависит не только от четких целей и качественно разработанной методологии, но и от степени вовлеченности сотрудников в сбор и предоставление объективных, исчерпывающих данных. Другими словами, от уровня беспокойства, который возникает у сотрудников при слове «проверка». Поэтому любой аудит должен начинаться с коммуникации о целях аудита, его методике, а главное о том, что получат «на выходе» его участники.

Пример

В СИБУРе мотивацией для всех сотрудников КСОР было выявление в ходе аудита лучших практик по обучению персонала внутри компании с перспективой их тиражирования на все предприятия, а также приведение по результатам аудита всех процессов к единым высоким стандартам вне зависимости от текущего уровня процессов ОиР на предприятии. Проект получил название «Диагностика системы обучения и развития СИБУРа», что полностью отвечало его задаче – определение степени соответствия КСОР целевому состоянию процессов ОиР. В качестве Заказчика на результаты аудита выступило руководство блока «Управление персоналом», Ответственным исполнителем являлся Корпоративный университет.

Все участники проекта СИБУРа получили анкету для подготовки к структурированному интервью и сбору количественных данных.

Выдержки из анкеты для подготовки к структурированному интервью по аудиту ОиР предприятий

Раздел 1. Анализ потребностей в обучении

  1. Как происходит сбор и анализ потребностей в обучении на вашем предприятии (отдельно по обязательному и корпоративному обучению)?
    1. Какие источники данных вы используете (беседы с руководителями, результаты оценки, запросы от сотрудников, анализ бизнес планов и стратегий, график сроков допуска и т.д.)
    2. Как часто проходит сбор потребностей
    3. Используете ли вы типовую анкету для проработки конкретного запроса от заказчика
    4. Как обосновывается целесообразность конкретного обучения для бизнеса
    5. Выделены ли целевые аудитории для обучения, если да, каким образом проходит выделение ЦА
  2. Есть ли в вашей практике примеры, когда программа обучения запускается по инициативе ОиР, а не внутреннего заказчика?

При ответе на вопрос приводите примеры, а также делайте ссылки на документы (если они есть): положение об обучении, анкета анализа запроса на обучение, результаты оценки персонала с выводами о необходимости обучения, формы заявки на обучение, описание процедуры формирования плана обучения, примеры программ, решающих конкретные запросы заказчиков и пр.

Сбор данных для аудита – критично важная часть аудита, ведь от качества собранных данных зависят решения, которые будут приняты на его основе. Собранные количественные данные должны тщательно проверяться на корректность подсчетов. Качественные данные, полученные в рамках структурированных очных интервью, должны подкрепляться свидетельствами (документы, материалы, ролики, буклеты и т. п.). Целесообразнее привлекать для аудита внешних экспертов, как это происходит в финансовом аудите или аудите системы качества. Внешняя позиция консультантов априори беспристрастная, что значительно повышает объективность оценок.

Пример

Для участников проекта — сотрудников отделов ОиР персонала 13 предприятий СИБУРа — был разработан шаблон в Excel занесения количественных данных, с подробными комментариями о том, как проводить расчеты того или иного показателя. Структурированные интервью проводились очно – на месте или через видео-конференцсвязь силами консультантов компании «Малакут».

Консультантами также формировался пул компаний для бенчмаркинга (сравнения) контрольных показателей процессов ОиР. Российские компании приглашались к бенчмаркингу очно. Данные зарубежных компаний были получены из открытых источников и по специальным запросам. Отраслевые и общерыночные значения контрольных показателей ОиР были взяты из бенчмаркинговых исследований Human Capital INDEXes (проводит компания «Малакут», Россия) и The State Of The Industry Report (проводит ассоциация ASTD, США).

Анализ и представление результатов

Анализ результатов аудита — кропотливая работа, особенно в части приведения оценок качественного сравнения со стандартами к единому уровню. Ситуация схожа с ассессмент-центрами – несмотря на описанные поведенческие проявления компетенций человека, оценки наблюдателей могут отличаться, для их выравнивания проводится обсуждение наблюдателей выставленных оценок.

Нужно также большое внимание уделить тому, как представить результаты аудита, помня о конечных потребителях результатов аудита – руководителях компании. Их потребности в ситуации обилия информации и нехватки времени весьма просты – оценить ситуацию «одним взглядом», при этом иметь возможность принять взвешенное решение. Отсюда требования к форме и содержанию представленных результатов аудита – объективность, наглядность, компактность. Современные формы предоставления результатов комплексных исследований содержат разнообразные цветовые коды и другие цветовые и графические решения. Как, впрочем, и в ассесмент-центре — огромная аналитическая работа выражается в простом отчете в виде «паутинки», гистограммы отклонений или «светофоре» развитости компетенций.

По итогам аудита были получены результаты в разрезе всех процессов по управляющей компании и по предприятиям, вошедшим в периметр аудита, построена карта зрелости процессов ОиР СИБУРа.

Итоги аудита системы ОиР СИБУРа:

  1. На нескольких предприятиях были выявлены лучшие практики по отдельным процессам ОиР, такие как:
  • Автоматизация процесса бюджетирования;
  • Каталог программ Учебного центра предприятия и проверенных внешних провайдеров (онлайн база и изданный буклет);
  • Разработка обучающего видео-курса по сложным процессам производства полиэтилена;
  • Конкурс на лучшего внутреннего тренера, программы нематериальной мотивации сотрудников, участвующих в процессах обучения персонала.
  1. По итогам аудита для всех сотрудников отделов обучения предприятий была проведена стратегическая сессия, на которой сотрудники ознакомились с целевым видением по процессам ОиР и соотнесли это видение с актуальным положением дел, которое выявил аудит. Это позволило им переосмыслить свою работу, получить целостное понимание деятельности по обучению и развитию персонала в масштабах всего Холдинга.

3. В ходе стратегической сессии была сформирована программа совершенствования функции ОиР СИБУРа на 2013 – 2014 гг., собраны рабочие группы, работающие над оптимизацией процессов. Программа включала такие проекты, как:

  • «Внедрение единого автоматизированного решения по процессам ОиР»;
  • «Создание специализированного форума функции ОиР на корпоративном портале»;
  • «Развитие компетенций сотрудников функции ОиР»;
  • Совершенствование процесса «Анализ и сбор потребностей персонала в обучении и развитии»;
  • Совершенствование процесса «Управление планом обучения и бюджетирование»;
  • Совершенствование процесса «Работа с подрядчиками, подбор подрядчиков под задачу»;
  • И т.д.
  1. Сформирована система регулярной отчетности по процессам ОиР (см. приложенную таблицу «Форма отчетности»), позволяющая проводить мониторинг, контроль и управлять развитием системы ОиР.
Заключение

Аудит системы ОиР – проект, направленный на анализ и совершенствование процессов, на проактивное выявление узких мест и своевременную работу с ними. Поэтому аудит, как и любое другое диагностирующее мероприятие (например, поход к врачу на диспансеризацию), нужно проводить регулярно – раз в 1-1,5 года. Это позволит оценить прогресс развития функции, своевременно среагировать на отклонения контрольных показателей от бенчмарок (средний показателей по рынку в целом или отрасли), целенаправленно проводить программы развития функции.

Сочетание качественного и количественного сравнения дает всеобъемлющую картину состояния функции. Именно поэтому важно к внешнему бенчмаркингу добавлять и внутренний бенчмаркинг, в основе которого лежит внутренняя аналитика, требующая автоматизированного сбора данных для анализа контрольных показателей.

В настоящее время в отрасли «Обучение и развитие персонала» России постепенно складываются общепринятые контрольные показатели (метрики), по которым можно оценивать практики обучения и развития персонала внутри компаний. В мировой практике набор контрольных показателей ОиР является общепризнанным, последние годы компании включают значения таких показателей в свои годовые отчеты.

Но на сегодняшний день практика аудита в России развита не в полной мере, во многом из-за отсутствия единой методики аудита, а также из-за отношения к аудиту, как к проверке с последующими санкциями, а не как к инструменту совершенствования корпоративных функций,  способствующих достижению целей бизнеса.