Как руководителю, который привык заниматься регулярным менеджментом, перестроить работу и собрать команду для выполнения нетипичной разовой задачи?
Многие сотрудники крупных компаний стремятся построить успешную управленческую карьеру в своей организации. В этом деле они руководствуются такими непреложными истинами, как «Быть командным игроком», «Достигать результата», «Развивать лидерские качества» и т.д. Но реальные карьерные истории не всегда подтверждают эти истины. Часто бывает, что карьера «командных игроков» по непонятным причинам буксует, и наоборот, есть примеры динамичного развития карьеры у тех сотрудников, кто не может похвастаться высокой командностью или результативностью.
У людей с карьерными амбициями такие примеры могут вызывать разочарование и они приходят к выводу, что «в этой компании простые люди карьеру не сделают». С другой стороны, наличие успешных карьерных историй все-таки доказывает, что это возможно. И что рецепт продвижения в компании существует, но скорее всего, он не так прост и однозначен.
Меня всегда интересовала тема конфликтов, но до определенного времени я старалась обходить ее стороной. Мне не хотелось быть источником или участником конфликтов, ровно до тех пор, пока не стала руководителем и поняла, что конфликт является неотъемлемой частью рабочего процесса.
Конфликт для меня долгое время был как стихия, похожая на огонь. Но ведь человечество научилось управлять этой стихией, несмотря на всю ее опасность. Так же и с конфликтами — «огнем». Люди научились видеть, распознавать, управлять и даже создавать «огонь» себе на пользу. При этом, если игнорировать «огонь», не замечать, делать вид, что его нет, — он неизбежно разрушит все вокруг. Что если инструменты управления конфликтом в таком случае будут схожи с техниками управления стихией огня? Давайте разбираться вместе!
В программах культурных трансформаций компаний одна из наиболее острых тем – это оценка результата проекта трансформации. Когда в компании начинается внедрение новых практик, стандартов, правил и т.д. – у таких проектов зачастую старт бывает очень четким и ярким, а вот завершение — невнятное и размытое, поскольку команда проекта и заказчик не приходят к единому мнению – «Изменение уже внедрено, или еще нет?».
Часто по ходу таких проектов внутренний заказчик начинает проявлять нетерпение и задавать вопрос «Когда же мы получим требуемый результат?». После чего он приходит (лучше поздно, чем никогда)) к следующему вопросу: «А что для нас будет являться результатом изменений?» И на самом деле это два взаимосвязанных вопроса – т.к. в зависимости от разных «Когда» мы получаем разные «Что»: т.е. результат зависит от того, на каком этапе процесса внедрения мы сейчас находимся.
… и насколько эффективно в нем идет совместная работа? Представьте, что руководители вашей компании – это музыканты профессионального оркестра, состоящего из виртуозов, играющих на самых качественных и дорогих музыкальных инструментах. Слушатели наслаждаются звучанием вашего ансамбля, но только до тех пор, пока все музыканты придерживаются общего ритма. Как только хотя бы один из музыкантов перестанет попадать в общий ритм, это сразу становится слышно. И в следующий раз на концерт такого оркестра слушатели уже не придут. Похожее явление можно наблюдать и в работе организаций. Независимо от того, какую «музыку» исполняет ваш коллектив – джаз или военный марш, в основе его работы всегда лежит общий ритм, обеспечивающий синхронность производственных процессов, потоков информации, отсутствие происшествий и получение результата нужного качества. И основным управленческим инструментом, обеспечивающим эту синхронность, а, значит, и качество управления в компании, является «система регулярных совещаний».
Управление изменениями – одна из ключевых задач для любого топ-менеджера. Чтобы выжить и преуспеть, любой компании необходимо постоянно что-то менять: будь то корпоративная культура, бизнес – процессы, регион присутствия, организационная структура и т.д. Сегодня «реализация трансформаций» стала неотъемлемой частью работы любого топ-менеджера. Можно ли упорядочить «вал изменений»? Реально ли снизить затраты личной энергии руководителя? И как обеспечить приживаемость нового, чтобы это новое стало частью компании? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье Антона Капитонова «Рецепт успешной бизнес-трансформации».
В условиях, когда бизнес испытывает давление внешних факторов, на первый план выходят задачи по повышению операционной эффективности. У руководителей бизнеса появляется все больше вопросов о том, как повысить производительность труда без значительных капиталовложений в модернизацию оборудования и снижения ФОТ. Одним из существенных резервов для решения данных задач является формирование мотивации сотрудников к повышению эффективности через совершенствование качества управления.
Ключевым препятствием для формирования у сотрудников такой мотивации является феномен «Трагедия общин». Способы преодоления влияния этого феномена – прозрачность управления и персональная мотивация – будут интересны руководителям, которые заинтересованы в повышении эффективности своих компаний.
Сегодня многие компании пришли к пониманию, что для обеспечения гибкости и конкурентоспособности в постоянно меняющейся среде необходимо повышать эффективность обучения и развития сотрудников. И во всех ведущих компаниях есть понимание, что прямой путь к повышению эффективности работы по обучению и развитию персонала – это привлечение к передаче опыта самих сотрудников. «Сотрудники обучают сотрудников» – очевидное и простое решение, которое, тем не менее, на практике не всегда получается реализовать. Создавая институт внутренних экспертов, компании сталкиваются с неожиданными трудностями и зачастую возвращаются к привычному внешнему обучению. С какими типичными трудностями сталкиваются компании при создании института внутренних тренеров и как их преодолеть – об этом мы поговорили с Антоном Капитоновым, Генеральным директором компании «ОТиДО Консалтинг».
Сейчас даже самые консервативные компании открыли для себя возможность собирать онлайн большое количество сотрудников, относящихся к разным уровням управления, функциям и находящихся в разных местах. Количество участников не ограничено и это открывает множество возможностей как для внутренних коммуникаций, так и обучения. Тематика проводимых онлайн мероприятий может быть самая разная: от обучающего вебинара до прямого диалога топ-менеджеров с сотрудниками в рамках программы внедрения изменений. Но есть и сложности, главная из которых – это риск низкой активности участников и недостаток обратной связи от аудитории. Как же обеспечить активность участников массовых онлайн-мероприятий? О том, как сделать подобные встречи продуктивными, рассказала Юлия Кузнецова, ведущий консультант компании “ОТиДО Консалтинг”, руководитель практики “Культура управления”.
Все знают пословицу «Знал бы, где упаду – соломки бы подстелил». Многие руководители точно так же сокрушаются, когда по ходу развития бизнеса возникают препятствия, о которых ранее не догадывались, что они могут возникнуть, особенно в части восприятия изменений подчиненными. Когда перед компанией стоит задача глобальной трансформации – можно ли предсказать, насколько успешно она ее преодолеет и где стоит подстелить «соломку»?
В мае 2020 состоялся вебинар «Мастерство разработки корпоративных программ обучения и развития персонала». Идея такого вебинара появилась в результате прошедшего ежегодного «Всероссийского конкурса тренерского мастерства». Ведь именно в этом году в рамках Конкурса впервые была введена номинация по разработке тренингов. Компании «ОТиДО Консалтинг» и “BuroAkzent” выступили партнерами в подготовке и проведении вебинара.
Практика аудита HR-функций вот уже несколько десятилетий широко применяется в ведущих мировых компаниях. В последние несколько лет эта практика становится все более распространенной и в России. При проведении аудита необходимо придерживаться определенной методологии, иначе полученные результаты будут недостаточно объективными для принятия взвешенных решений.
В рамках выставки «Персонал Москва» состоялась панельная дискуссия «Управленческая культура в компании: как измерить и изменить». Организатором дискуссии выступил портал Trainings.ru. Модерировать ее была приглашена Юлия Ужакина, заместитель директора «Малакут — HR-исследования и решения». В мероприятии приняли участие эксперты: Валентина Сатарова, Начальник управления методологии учебных проектов, Росбанк; Антон Капитонов, заместитель Директора Корпоративного университета, ОАО «РЖД»; Максим Кузьмин, Директор Управления развития и обучения, Росгосстрах.
В классическом понимании теории менеджмента, «предоставление обратной связи» — это коммуникативная техника, которую руководитель использует, когда даёт оценку действиям подчинённого. Основные шаги этой техники: «Указать на оцениваемые действия» — «Запросить самооценку сотрудника» — «Дать свою оценку действиям» — «Дать рекомендации на будущее». Те руководители, которые начинают применять эту технику на практике, осознают, что «предоставление обратной связи» – это больше, чем просто правильная последовательность шагов. Готовность руководителя предоставить обратную связь оказывает значительное влияние на его управленческий стиль, определяет характер его взаимоотношений с подчинёнными и формирует в подразделении особую культуру, основанную на «ценности развития».
Статья «Вертолетный взгляд» адресована руководителям внутрикорпоративных функций «Обучение и развитие». Описываются задачи по развитию менеджеров компании, для решения которых может быть использован метод бизнес-симуляции. На примере конкретной бизнес-симуляции, разработанной для руководителей ОАО «РЖД», рассматриваются способы формирования у участников системных представлений о деятельности компании.
Для чего нужна компании система обучения и развития персонала? Какие результаты может принести ее деятельность? Как оценивать эффективность этой деятельности? Далеко не каждый руководитель может ответить на эти вопросы, поскольку сфера «обучения и развития» традиционно является наименее прозрачной для первых лиц, не вовлеченных непосредственно в процессы обучения и развития. Когда в кризис 2008-2009 года внутрикорпоративные расходы на T&D резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы T&D и отсутствия четких критериев оценки эффективности этой функции.
Задача данной статьи – познакомить читателей с системным подходом к оценке эффективности функции T&D. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.
Корпоративный университет в руках первых руководителей компании зачастую напоминает смартфон со множеством функций, из которых пользователь не использует и десятой части. Для того, чтобы более эффективно использовать возможности Корпоративного университета, руководителям полезно ознакомиться с устройством и возможностями этого инструмента. В статье «Корпоративный университет: инструкция по применению» дается описание возможностей применения Корпоративного университета для целей бизнеса, на языке, понятном для первых лиц компаний, не являющихся специалистами в области HR.
Эта статья адресована тем руководителям и работникам служб персонала, которые уже знают о существовании Корпоративного университета, возможно, прошли в нем обучение, но пока не составили для себя четкого представления о том, как можно использовать Корпоративный университет для улучшения работы своих подразделений.