… и насколько эффективно в нем идет совместная работа? Представьте, что руководители вашей компании – это музыканты профессионального оркестра, состоящего из виртуозов, играющих на самых качественных и дорогих музыкальных инструментах. Слушатели наслаждаются звучанием вашего ансамбля, но только до тех пор, пока все музыканты придерживаются общего ритма. Как только хотя бы один из музыкантов перестанет попадать в общий ритм, это сразу становится слышно. И в следующий раз на концерт такого оркестра слушатели уже не придут. Похожее явление можно наблюдать и в работе организаций. Независимо от того, какую «музыку» исполняет ваш коллектив – джаз или военный марш, в основе его работы всегда лежит общий ритм, обеспечивающий синхронность производственных процессов, потоков информации, отсутствие происшествий и получение результата нужного качества. И основным управленческим инструментом, обеспечивающим эту синхронность, а, значит, и качество управления в компании, является «система регулярных совещаний».
Управление изменениями – одна из ключевых задач для любого топ-менеджера. Чтобы выжить и преуспеть, любой компании необходимо постоянно что-то менять: будь то корпоративная культура, бизнес – процессы, регион присутствия, организационная структура и т.д. Сегодня «реализация трансформаций» стала неотъемлемой частью работы любого топ-менеджера. Можно ли упорядочить «вал изменений»? Реально ли снизить затраты личной энергии руководителя? И как обеспечить приживаемость нового, чтобы это новое стало частью компании? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье Антона Капитонова «Рецепт успешной бизнес-трансформации».
В условиях, когда бизнес испытывает давление внешних факторов, на первый план выходят задачи по повышению операционной эффективности. У руководителей бизнеса появляется все больше вопросов о том, как повысить производительность труда без значительных капиталовложений в модернизацию оборудования и снижения ФОТ. Одним из существенных резервов для решения данных задач является формирование мотивации сотрудников к повышению эффективности через совершенствование качества управления.
Ключевым препятствием для формирования у сотрудников такой мотивации является феномен «Трагедия общин». Способы преодоления влияния этого феномена – прозрачность управления и персональная мотивация – будут интересны руководителям, которые заинтересованы в повышении эффективности своих компаний.
Сегодня многие компании пришли к пониманию, что для обеспечения гибкости и конкурентоспособности в постоянно меняющейся среде необходимо повышать эффективность обучения и развития сотрудников. И во всех ведущих компаниях есть понимание, что прямой путь к повышению эффективности работы по обучению и развитию персонала – это привлечение к передаче опыта самих сотрудников. «Сотрудники обучают сотрудников» – очевидное и простое решение, которое, тем не менее, на практике не всегда получается реализовать. Создавая институт внутренних экспертов, компании сталкиваются с неожиданными трудностями и зачастую возвращаются к привычному внешнему обучению. С какими типичными трудностями сталкиваются компании при создании института внутренних тренеров и как их преодолеть – об этом мы поговорили с Антоном Капитоновым, Генеральным директором компании «ОТиДО Консалтинг».
Сейчас даже самые консервативные компании открыли для себя возможность собирать онлайн большое количество сотрудников, относящихся к разным уровням управления, функциям и находящихся в разных местах. Количество участников не ограничено и это открывает множество возможностей как для внутренних коммуникаций, так и обучения. Тематика проводимых онлайн мероприятий может быть самая разная: от обучающего вебинара до прямого диалога топ-менеджеров с сотрудниками в рамках программы внедрения изменений. Но есть и сложности, главная из которых – это риск низкой активности участников и недостаток обратной связи от аудитории. Как же обеспечить активность участников массовых онлайн-мероприятий? О том, как сделать подобные встречи продуктивными, рассказала Юлия Кузнецова, ведущий консультант компании “ОТиДО Консалтинг”, руководитель практики “Культура управления”.
Все знают пословицу «Знал бы, где упаду – соломки бы подстелил». Многие руководители точно так же сокрушаются, когда по ходу развития бизнеса возникают препятствия, о которых ранее не догадывались, что они могут возникнуть, особенно в части восприятия изменений подчиненными. Когда перед компанией стоит задача глобальной трансформации – можно ли предсказать, насколько успешно она ее преодолеет и где стоит подстелить «соломку»?
В мае 2020 состоялся вебинар «Мастерство разработки корпоративных программ обучения и развития персонала». Идея такого вебинара появилась в результате прошедшего ежегодного «Всероссийского конкурса тренерского мастерства». Ведь именно в этом году в рамках Конкурса впервые была введена номинация по разработке тренингов. Компании «ОТиДО Консалтинг» и “BuroAkzent” выступили партнерами в подготовке и проведении вебинара.
Практика аудита HR-функций вот уже несколько десятилетий широко применяется в ведущих мировых компаниях. В последние несколько лет эта практика становится все более распространенной и в России. При проведении аудита необходимо придерживаться определенной методологии, иначе полученные результаты будут недостаточно объективными для принятия взвешенных решений.
19 апреля в рамках выставки «Персонал Москва 2012» состоялась панельная дискуссия «Управленческая культура в компании: как измерить и изменить». Организатором дискуссии выступил портал Trainings.ru. Модерировать ее была приглашена Юлия Ужакина, заместитель директора «Малакут — HR-исследования и решения». В мероприятии приняли участие эксперты: Валентина Сатарова, Начальник управления методологии учебных проектов, Росбанк; Антон Капитонов, заместитель Директора Корпоративного университета, ОАО «РЖД»; Максим Кузьмин, Директор Управления развития и обучения, Росгосстрах.
В классическом понимании теории менеджмента, «предоставление обратной связи» — это коммуникативная техника, которую руководитель использует, когда даёт оценку действиям подчинённого. Основные шаги этой техники: «Указать на оцениваемые действия» — «Запросить самооценку сотрудника» — «Дать свою оценку действиям» — «Дать рекомендации на будущее». Те руководители, которые начинают применять эту технику на практике, осознают, что «предоставление обратной связи» – это больше, чем просто правильная последовательность шагов. Готовность руководителя предоставить обратную связь оказывает значительное влияние на его управленческий стиль, определяет характер его взаимоотношений с подчинёнными и формирует в подразделении особую культуру, основанную на «ценности развития».
Статья «Вертолетный взгляд» адресована руководителям внутрикорпоративных функций «Обучение и развитие». Описываются задачи по развитию менеджеров компании, для решения которых может быть использован метод бизнес-симуляции. На примере конкретной бизнес-симуляции, разработанной для руководителей ОАО «РЖД», рассматриваются способы формирования у участников системных представлений о деятельности компании.
Для чего нужна компании система обучения и развития персонала? Какие результаты может принести ее деятельность? Как оценивать эффективность этой деятельности? Далеко не каждый руководитель может ответить на эти вопросы, поскольку сфера «обучения и развития» традиционно является наименее прозрачной для первых лиц, не вовлеченных непосредственно в процессы обучения и развития. Когда в кризис 2008-2009 года внутрикорпоративные расходы на T&D резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы T&D и отсутствия четких критериев оценки эффективности этой функции.
Задача данной статьи – познакомить читателей с системным подходом к оценке эффективности функции T&D. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.
Корпоративный университет в руках первых руководителей компании зачастую напоминает смартфон со множеством функций, из которых пользователь не использует и десятой части. Для того, чтобы более эффективно использовать возможности Корпоративного университета, руководителям полезно ознакомиться с устройством и возможностями этого инструмента. В статье «Корпоративный университет: инструкция по применению» дается описание возможностей применения Корпоративного университета для целей бизнеса, на языке, понятном для первых лиц компаний, не являющихся специалистами в области HR.
Эта статья адресована тем руководителям и работникам служб персонала, которые уже знают о существовании Корпоративного университета, возможно, прошли в нем обучение, но пока не составили для себя четкого представления о том, как можно использовать Корпоративный университет для улучшения работы своих подразделений.