Меняться, не изменяя себе

Все знают пословицу «Знал бы, где упаду – соломки бы подстелил». Многие руководители точно так же сокрушаются, когда по ходу развития бизнеса возникают препятствия, о которых ранее не догадывались, что они могут возникнуть, особенно в части восприятия изменений подчиненными. Когда перед компанией стоит задача глобальной трансформации – можно ли предсказать, насколько успешно она ее преодолеет и где стоит подстелить «соломку»?

Юлия Кузнецова
  • Бизнес – тренер, фасилитатор
  • Консультант по организационному развитию
  • Коуч ICF

Меняться, чтобы остаться в деле

В сегодняшние времена конкуренция в бизнесе достигла такого уровня, что никто не может «почивать» на лаврах. Чтобы остаться конкурентоспособным, чтобы расти на рынке, в отрасли компаниям приходится изыскивать более эффективные методы работы с клиентами, совершенствовать свои процессы, технологии и улучшать взаимодействие между подразделениями.

Бизнес может выигрывать только в том случае, если будет постоянно меняться под новые и новые условия, задачи, вызовы и даже барьеры, которые возникают на его пути. Сможешь поменяться – сможешь стать лидером в гонке. В современном мире многое зависит от того, насколько ты гибок и готов к изменениям.

Самый главный ресурс при бизнес-трансформациях – это люди. Именно они проводят изменения. Новые заказы невозможны без работы маркетологов и продавцов, оборудование – ничто без операторов, финансы ждут грамотных решений от финансистов, и даже для набора самого персонала нужны кадровики. Хотите менять процессы – помогайте людям настраиваться на работу в новых условия и принимать изменения. Важно определить, какие новые навыки потребуются для Вашей компании в будущем, и уже сейчас проектировать их преобразование.  Предвосхищайте, проектируйте будущее, а не дожидайтесь его.

Однако в погоне за преобразованиями важно не потерять все то, что делает вашу компанию уникальной. Меняться – это хорошо, но важно меняться, не изменяя себе. Важно добиваться, чтобы, во-первых, сотрудники компании приобретали новые навыки, а во-вторых, самые главные навыки персонала не исчезали в ходе трансформации, но оставались и усиливались. С этой точки зрения следует говорить скорее не просто о развитии, а о совершенствовании. Компания должна совершенствоваться – плавно, малыми шагами, но постоянно. В концепции Бережливого производства это соответствует понятию Кайзен – принцип непрерывного совершенствования, который говорит о том, что постоянные улучшения в малом предпочтительнее, чем резкий рывок в виде кардинальной модернизации или полного перевооружения, поскольку это более органично и менее «травмоопасно» для компании. Повышайте готовность сотрудников компании к глобальным трансформациям.

Предвидеть, чтобы упредить

Как показывает практика, наибольшего успеха достигают те бизнесы, которые занимают про-активную позицию, а не реактивную. Они меняют не только самих себя, но и рынок, правила поведения на нем и традиции конкурентной борьбы. Например, десять лет назад облачные технологии воспринимались как редкость и в некотором смысле даже эпатажная экзотика, а сейчас это уже практически must have. Иметь публичные аккаунты компаний в инстаграм, фейсбуке и т.п. считалось блажью, а теперь это конкурентное преимущество. Рекрутинг кадров в дистанционном режиме использовали единицы, а сейчас это рассматривается как обычная практика. Компании, которые первыми применили у себя эти и другие нововведения, задали правила игры для своих конкурентов, и тем пришлось подстраиваться.

Да, это сложно, но все это позволяет оставаться «хозяином» ситуации. В этом случае вы управляете изменениями, а не изменения управляют вами. Компании – они как люди, большинство меняется только тогда, когда уже жаренный петух клюет регулярно, методично и безжалостно, и только единицы способны развиваться самостоятельно. Умение не ждать, а инициировать изменения самим – это ключ к успеху бизнеса в современном мире.

Перспективные изменения на рынках носят вероятностный характер. Безусловно, здесь нужно особое умение, чтобы разобраться в них и правильно оценить возможность реализации каждого сценария. Но дело осложняется еще и тем, что источников, которые могут генерировать изменения как вовне, так и внутри компании, очень много. В итоге получается целое море возможных сценариев и вариантов преобразований, чтобы воспользоваться их преимуществами и нивелировать риски. Поэтому руководители должны качественно управлять изменениями, чтобы компания не захлебнулась от изменений

Хорошо, когда вашей компании предстоят небольшие локальные изменения. А как быть, если перед Вами стоит задача внедрить объемную и масштабную программу кардинальных изменений в ближайшие 1-2-3 года? Сможет ли компания их внедрить? Получится ли уложиться в поставленные сроки? Может, стоит снизить масштаб? И менять по шагам, с пилотными проектами, а не все сразу? А от некоторых мероприятий целесообразно отказаться, т.к. от них рисков больше, чем отдачи? Или все-таки принять риски, если разработать для них корректирующие меры? Всегда перед стартом больших изменений так много вопросов и так мало уверенных ответов на них!

Решение этого паззла можно значительно облегчить, если иметь инструмент, который бы предсказывал, как будут складываться намеченные организационные изменения. Именно такой инструмент был разработан «ОТиДО Консалтинг» и прошел проверку на практике – это диагностика организационной готовности бизнеса к изменениям (Ссылка).

Исследовать, чтобы понять

Одно дело, когда меняешься один, другое – меняться всей компанией. С ростом числа сотрудников сложность бизнес-трансформаций возрастает не в арифметической, а геометрической прогрессии. Каждый имеет собственную предрасположенность к преобразованиям. Работник может занимать как позицию последователя изменений, так и критика. В больших организация учет умонастроений всех сотрудников, конечно, желателен, но в реальности впрямую сложно реализуем. Следовательно, для этого надо выйти на один уровень абстракции выше и работать с факторами, которые наиболее важны для всего персонала как целого.

Давайте посмотрим на изменения комплексно. У нас есть большая программа развития – что важно для ее реализации, какие факторы смогут обеспечить успех?

Когда мы говорим про изменения, то вспоминаем Стивена Кови и его первый навык – «Начни с себя». Будет трудно добиться преобразований, если первый руководитель компании говорит про изменения, а сам предпочитает работать по-старому. Наоборот, менеджмент компании должен подавать пример своим подчиненным. Поэтому первый фактор готовности – это лидерство в изменениях.

Руководители компании для успешных изменений должны:

  • вести персонал за собой, занимать про-активную позицию;
  • создавать эффективную культуру управления, т.е. методы и способы руководства по основным функциям менеджмента (планирование, организация, контроль, анализ, мотивация, развитие) и мышление на уровне всей компании, а не только своего подразделения или функционального блока;
  • обеспечивать качество взаимодействия со своими подчиненными.

Помимо руководителей в компании есть и обычные сотрудники, и им тоже важно быть открытыми к новому и готовыми перестраивать свою деятельность. Сотрудники – набор личностей, поэтому от намерений, предпочтений и характеристик каждого работника складывается в итоге движение вперед (или назад). В этой связи, второй фактор успеха преобразований – это готовность сотрудников к изменениям. А он, в свою очередь, состоит из следующих компонентов:

  • потребность сотрудников в изменениях – насколько они осознают, что преобразования нужны компании, насколько удовлетворены существующим положением дел и насколько вовлечены в процессы обновления компании;
  • адаптивность – определяет не только открытость новому, но и восприимчивость к преобразованиям, конструктивность при реализации изменений;
  • готовность команды к изменениям – показывает сработанность сотрудников между собой, согласованность их действий, эффективный обмен знаний.

Для изменений также важна информационная среда, в которой функционирует цепочка управленческих воздействий и обратная связь между людьми, т.е. коммуникации. Отсюда качество коммуникаций – это третий фактор изменений. Сотрудники коммуницируют с руководством, руководители коммуницируют с сотрудниками, все вместе они коммуницируют с помощью корпоративных СМИ. В свете этого можно сформулировать, чем определяется третий фактор:

  • Открытость горизонтальных коммуникаций – конструктивность обсуждения вопросов, возникающих в кросс-функциональных взаимодействиях, понимание целей и ролей других подразделений, скоординированность усилий подразделений в работе на общий результат;
  • Открытость вертикальных коммуникаций – эффективность взаимодействий сотрудников с менеджментом по всем каналам связи, понятность подхода руководителей к принятию решений, использование системы подачи предложений по улучшению деятельности компании;
  • Информационная поддержка событий/изменений через корпоративные СМИ – информационное сопровождение текущей деятельности, своевременность оповещения об изменениях, наглядность в трансляции новых идей.

Все вышеперечисленные факторы поддаются оценке. Но чтобы их оценить правильно (объективно, надежно, корректно и т.д.) и сделать полезные выводы, лучше обратиться к специалистам – консультантам, которые имеют опыт в сопровождении изменений.

Подготовиться, чтобы преуспеть

К нам обратился клиент (крупная нефтегазодобывающая компания), перед которой встала задача по проведению масштабных изменений, связанных с кардинальным пересмотром практик управления в ключевых подразделениях. Предстояло трансформировать и производственные процессы, состав персонала и организационную структуру. Серьезным образом менялись функции, а также их распределение по уровням управления. Часть из них передавались от одного подразделения другому, часть объединялась в отдельном координационном центре.

Для осуществления данных изменений была сформирована Дорожная карта реализации преобразований. В ней были расписаны ключевые задачи и сроки мероприятий, включая фазу пилотного проекта. Однако, не было ясности, способна ли компания реализовать эту Дорожную карту, где будут наиболее сложные и жесткие трансформации и что предпринять для их сглаживания.

Клиент хотел разобраться, насколько его сотрудники и компания в целом готовы к предстоящим преобразованиям. Нам предстояло ответить, все ли факторы изменений в норме, или же какие-то из них сигнализируют о возможных неполадках в процессах управления компании, и в насколько серьезно это может отразиться на успешности всего дела.

У каждой бизнес-трансформации есть свои риски. Для клиента было важным понять, какие риски будут поджидать его на пути преобразований и что предпринять, чтобы обойти их. Для всего этого нужно было разработать комплекс мер по обеспечению изменений.

Измерить, чтобы управлять

В проектах по изменению компаний очень важна роль тех специалистов, которые могут точно сказать, где сейчас находится компания, в каком направлении предстоит двигаться и насколько сложен будет этот путь. Это своего рода проводник от одной вершины к другой, который хорошо знает дорогу и имеет карту, компас (а лучше навигатор) и другие полезные инструменты. Далеко не у всех компаний такой проводник есть, но для остальных есть выход – консультанты по сопровождению преобразований, которые с помощью инструментов диагностики организационной готовности к изменениям обеспечат успех трансформации бизнеса.

В ходе проекта консультанты сделали следующее:

  1. Исследовали намеченные планы развития. Мы внимательно изучили Дорожную карту изменений и всю нормативную и руководящую документацию компании, связанную с преобразованиями. Это исследование помогло определить, какие сферы будут задействованы, какие уровни иерархии затронуты и какие процессы взаимодействия будут подвергнуты изменениям. В результате мы выстроили последовательную методологию предстоящей диагностики.
  2. Кастомизировали модель диагностики под клиента. Проанализировав характер преобразований совместно с руководством компании, мы уточнили и детализировали состав индикаторов для каждого фактора изменений. Для оценки индикаторов был разработан свой набор вопросов. Кроме того, разработан математический аппарат для расчета уровня готовности в зависимости от вариантов ответов на вопросы.
  3. Провели онлайн-опрос сотрудников. Мы разработали специальное программное обеспечение для проведения опроса работников компании в дистанционном режиме. Компания «ОТиДО» обеспечила техническую поддержку для функционирования портала опроса. Консультанты обработали полученные данные и подготовили подробный отчет об организационной готовности клиента к изменениям.
  4. Разработали меры по снижению рисков. Мы сформировали и провели стратегические сессии, на которых обсуждались результаты диагностики, возникающие риски и возможные меры по их предотвращению и уменьшению. По итогам обсуждения был сформирован план мероприятий по обеспечению изменений.
  5. Сопроводили изменения.

По просьбе клиента мы организовали и провели следующие мероприятия:

  • конференции по разъяснению целей преобразований;
  • сессии по выравниванию ожиданий сотрудников функциональных блоков друг от друга;
  • обучающие вебинары на тему «Как управлять изменениями»;
  • практикумы (мастерские), на которых работники разрабатывали мероприятия с привязкой к конкретным изменениям, в т.ч. чтобы наверстать пропущенные шаги;
  • практикумы по настройке нового кросс-функционального взаимодействия;
  • встречи с руководителями подразделений для выстраивания эффективных процессов трансформации;
  • коучинговые сессии для топ-менеджеров для повышения качества управления (усиление практик эффективного руководства).

По итогам проекта руководство компании получило полное понимание о выполнимости программы развития и полноценный портфель мер для управления ими. Клиент успешно достиг поставленных целей преобразований и выполнил запланированные КПЭ. В ходе внедрения изменений выявленные риски не поставили успех проекта под угрозу.

Особенно ценным результатом для клиента стало изменение в поведении сотрудников в условиях изменений. Во-первых, повысилась вовлеченность сотрудников в процессы трансформации бизнеса. Во-вторых, был обеспечен позитивный социально-психологический климат в компании в период преобразований.

Продолжать, чтобы совершенствоваться

Как показывает наш опыт, диагностика организационной готовности к изменениям дает компаниям существенную информацию, которой у нее изначально могло не быть, для принятия важных управленческих решений. Это очень важно с той точки зрения, что в успешных бизнесах изменения происходят постоянно. Закончится одна программа развития – за ней начинается другая.

Поэтому диагностика организационной готовности носит универсальный характер. Она дает бизнесу преимущества, которые помогают ему в постоянном совершенствовании, а именно:

  • Топ-менеджмент имеет четкие и конкретные данные о готовности своей компании к изменениям;
  • Заранее становятся известны зоны развития в управленческих процессах, критичные в свете предстоящих трансформаций;
  • Потенциальные риски в преобразованиях качественно анализируются, а мероприятия по их снижению – своевременно разрабатываются и применяются;
  • Персонал (как главный ресурс бизнес-трансформаций) эффективно вовлекается в подготовку и реализацию изменений.

По большому счету, не важно, в каком именно направлении проводятся бизнес-трансформации, если персонал компании в целом готов к изменениям. Готовность работников воспринять и реализовать нововведения сможет дать бизнесу существенный запас прочности для будущих изменений. Безусловно, специфику каждой отдельной программы развития надо учитывать, и в ходе преобразований их тоже нужно отслеживать (например, с помощью пульс-опроса). Но диагностика организационной готовности компании к изменениям является общесистемной и преобладающей.

Имея такой инструмент на своем распоряжении, бизнес может быть спокоен. Если Вы захотите подстелить соломку там, где есть риск упасть, то диагностика организационной готовности подскажет Вам, где именно.