В 1968 году в журнале «Science» ученый-эколог Гаррет Хардин в своей статье «Трагедия общин» описал данный пример более подробно, распространив его и на другие экономические отношения и отрасли хозяйства. Он считал, что главное в решении данной проблемы – это отказ от общего использования подобных ресурсов в воспроизводстве. Однако, в 1990 году исследовательница Элеонор Остром в своей книге «Управляя общим» писала о том, что на самом деле существуют такие механизмы (в большей части институциональные), с помощью которых общество может правильно и эффективно использовать общие ресурсы, из чего можно сделать вывод, что организация управления позволяет устранить феномен стихийного использования общего ресурса и обеспечить его эффективную доступность для всех участников.

Несмотря на то, что «теория общин» относится к макроэкономике, она имеет свои аналоги и в экономике предприятий. Понимание того, как возникает «трагедия общин» и как её можно устранить в производственных коллективах, может существенно улучшить производительность труда на многих предприятиях. По-видимому, сложности с этим возникают вследствие того, что не всегда получается со всей ясностью определить:

1) Что же является общим ресурсом на предприятии;
2) Какие подходы смогли бы регламентировать использование выявленного общего ресурса.

Ответ на первый вопрос не так очевиден, но, тем не менее, он есть. Общим ресурсом является «общий объем времени работы трудового коллектива» в ходе выполнения работ – будь то реализация проекта или выполнение сменного задания бригадой.

Работа в бригаде является частным случаем коллективной формы организации труда. Часто бригадная организация труда идет вкупе с коллективной формой мотивации персонала, например, так называемый хозрасчетный способ. В этом случае бригада воспринимается как единое целое, а её результат труда оплачивается по единому тарифу суммой, которая затем распределяется внутри бригады, например, по коэффициенту трудового участия.

Некоторые исследователи считают такую форму организации труда чрезвычайно эффективной; например, утверждается, что именно благодаря этой форме в максимально короткие сроки удалось построить Байкало-Амурскую магистраль. Но другие исследователи считают, что не всегда бригадный подряд эффективен в виду того, что он имеет ряд недостатков, в частности – субъективность мнения бригадира в определении коэффициента трудового участия.

Противоположностью коллективной формы организации труда является индивидуальная, когда сотрудник выполняет работу единолично и его труд оплачивается в соответствии с достигнутыми лично им результатами. Безусловно, такая форма более прозрачная, и поэтому более проста для расчета заработка сотрудника. Кроме того, она более понятна и самим работникам. Однако нередко желание применять данную форму организации труда натыкается на проблему того, как простыми способами вычленить результат работника из общего результата всего подразделения. Иногда у руководства предприятия нет времени, чтобы разбираться в этом сложном вопросе, поэтому они предпочитают внедрять бригадный метод без разделения на отдельных сотрудников.

Поэтому на второй вопрос ответить проще: «подход, с помощью которого можно улучшить использование общего ресурса» – это развитие персональной мотивации персонала и повышение качества управления. Нужна такая система мотивации и организации труда, при которых работник будет более эффективно использовать общий ресурс и повышать собственную производительность труда. Но вместе с тем, такая система должна быть проста в администрировании и закреплена практиками эффективного руководства.

Отголоски трагедии в современном бизнесе

Чтобы более явно представить действие феномена «трагедии общин», рассмотрим реальный пример одного из пищевых комбинатов. На комбинате есть несколько цехов, которые производят продукцию разного вида. Например, салатный цех производит более 150 видов салатов, и в нем работает около 30 человек в смену. По ходу смены разные сотрудники могут работать на разных этапах приготовления салатов, например на подготовительном, на участке смешения ингредиентов или на участке фасовки. При этом, ингредиентов порядка сотни, и они могут смешиваться в салатах в разных пропорциях и в разных составах. В результате порождается грандиозное количество сочетаний технологических схем приготовления салатов, вследствие чего задача по определению индивидуального вклада каждого сотрудника в работу цеха представляется практически неподъемной для менеджмента. Именно поэтому премирование работников привязано к единому показателю – общему валовому выпуску по цеху. Задействована простая схема: при превышении пороговой планки по объемам выпуска дополнительные тонны умножаются на единую ставку, а затем распределяются между работниками пропорционально отработанному ими за месяц времени. В то же время руководство предприятия часто наблюдает ситуации, когда сотрудники простаивают или даже прячутся от бригадиров. Казалось бы, это разноплановые явления, но «трагедия общин» говорит нам о том, что одно является следствием другого.

Дело в том, что роль общего ресурса здесь играет то рабочее время, которое остается у сотрудников после выполнения операций по созданию ценности. Бригадир не может уследить за всеми 30 работниками сразу, поэтому у них всегда есть возможность где-то схалтурить или заняться личными делами. Да и сотрудник сам регулирует соотношение, сколько времени он проводит за рабочими операциями и сколько занимается своими делами. В результате влияние одного сотрудника из 30 на общий результат настолько незначительно, что время, которое он может уделять работе, приносит ничтожное увеличение в общего результата и его личного заработка. А время на личные дела трактуется им как имеющее большую полезность для него, и в этом случае его вклад не делится на 30. Например, сотрудник может 50% потратить на свои личные дела, бездействие и отдых, но при этом его заработок от этого пострадает всего лишь на 1,6%. Получается очень соблазнительное соотношение: получить 50% свободного времени всего лишь за потерю в заработке в 1,6%. В данном случае выгода сотрудника по сути является отрицательной величиной с точки зрения вклада в общий результат цеха; некоторые исследователи говорят, что это аналогичная теория – «трагедия антиобществ», другие же исследователи полагают, что это та же самая «трагедия общин», но только взятая с обратным знаком. Выбор нерадивого сотрудника очевиден, он работает полсмены, но при этом получает зарплату «как все». Именно желание разобраться с тем, насколько эффективно используется рабочее время на предприятии, и понять стоимость каждой трудовой операции побудило руководство компании обратиться к консультантам для выработки управленческих решений.

2. Как избежать трагедии

Как уже было сказано, действовать нужно в двух направлениях – внедрение индивидуальной формы мотивации и её поддержка практиками эффективного руководства.

1) Разработка индивидуальных норм и трудовых расценок.
Чтобы создать прозрачный механизм расчета начисления заработной платы, необходимо тщательно разобраться в тех операциях, которые выполняет работник, определить их периодичность и трудозатраты.

По документации или наблюдениям необходимо составить перечень операций, которые выполняет сотрудник, и частоту. После этого следует проверить полученные данные. Для этого проводится фотография рабочего времени (ФРВ) – т.е. наблюдение за работником в течение рабочего дня (смены) с записями о том, во сколько он начал и во сколько закончил ту или иную операцию. ФРВ позволит проверить, как правило, большую часть трудозатрат.

Если ФРВ не ответит на поставленные вопросы и потребуется более детальная проверка, то можно провести отдельные измерения трудозатрат – хронометраж. Это достаточно легкий метод, который представляет из себя замеры длительности операций с помощью секундомера. Его суть в том, что сначала делается несколько замеров длительности для данной рабочей операции, а затем вычисляется среднее арифметическое – это и будет норма.

Также для расчета трудозатрат можно использовать микроэлементное нормирование (МЭН) – инструмент для разложения действий оператора на отдельные элементы, длительности которых уже известны (измерены в более фундаментальных исследованиях), а затем их суммирования для вычисления искомой нормы времени на производственную операцию.

Обычно в этом методе нормировщик снимает работу оператора на видеокамеру, а затем, внимательно просматривая видеозапись, определяет, какие именно действия совершил оператор, и по справочной таблице определяет их длительность. Сложив длительность всех действий, нормировщик определяет общую длительность операции – с ней и сравниваются заявленные трудозатраты. МЭН несколько сложнее хронометража, однако это компенсируется большими возможностями использования методологии и меньшим количеством слабых мест в ней.

Когда время на каждую из операций определено, можно приступать к расчету индивидуальных трудовых расценок. Они получаются умножением времени операции на стоимость одного часа работы персонала. Если тарифные ставки не установлены, то стоимость часа можно определить путем деления годового фонда заработной платы на годовой фонд рабочего времени. Если есть желание сделать систему мотивации более гибкой, то стоимость часа можно разбить на две составляющие – фиксированную и переменную, которая зависит от достижения показателей производства. Вследствие введения системы индивидуальных расценок каждый сотрудник будет получать именно ту сумму, которую он заработал. Таким образом, мы раскладываем общий вклад работников на отдельные, индивидуальные вклады каждого из них, делая это максимально объективно и с нужной точностью.

2) Развитие практик эффективного руководства
Однако важно упомянуть, что при внедрении таких индивидуальных трудовых расценок потребуется провести еще ряд дополнительных изменений в системе управления предприятия. Здесь помогут Визуальное управление и Беседа по эффективности с персоналом.

Визуальное управление представляет собой регулярный мониторинг эффективности работы подразделения с помощью системы простых визуальных сигналов на информационном стенде (в качестве которого может выступать обычная магнитно-маркерная доска). На стенде в специально выделенных разделах отражаются основные показатели деятельности подразделения, сменное задание и выявленные проблемы с предлагаемыми решениями. Визуальное управление обеспечивает быстрое понимание ситуации в подразделении и прозрачность в достижении индивидуальных показателей, тем самым повышая сознательность работников и помогая менеджерам в принятии более точных и своевременных решений.
Особенно интересной является практика, когда в конце каждой смены на стенде вывешивается информация о том, сколько по ее итогам заработал каждый работник в сравнении с другими.

Стенд визуального управления

Беседа по эффективности – это краткая встреча менеджера (например, бригадира) с линейным работником, направленная на вовлечение сотрудников в повышение эффективности подразделения, достижение поставленных индивидуальных целей и выявление возможностей для улучшения его работы. Данная практика, если она проведена по всем правилам эффективного руководства, позволяет:
• сфокусировать усилия работника на успешном выполнении его индивидуальных сменных заданий;
• оценить статус выполнения норм производительности труда;
• показать связь личных целей работника с целями предприятия в целом;
• мотивировать работника на дальнейшее самостоятельное выявление рисков и возможностей для повышения эффективности его работы;
• вовлечь сотрудников в процесс совместного поиска и внедрения улучшений.
В совокупности практики эффективного руководства обеспечивают качество управления, достаточное для результативного функционирования индивидуальной мотивации работников.

В результате:
• устраняется «проклятие трагедии общин», поскольку теперь нет «общего поля», а есть лишь «индивидуальные наделы» каждого сотрудника;
• у бригадиров цехов отпадает необходимость контролировать каждого сотрудника и следить за его времяпрепровождением, что снижает общую загрузку бригадиров и позволяет высвободить их время для решения более важных задач;
• обеспечивается прозрачность информации о динамике индивидуальных показателей с помощью стенда визуального управления;
• в таких условиях появляется возможность сравнить производительность каждого сотрудника отдельно, чтобы выявить среди них лидеров и отстающих, в результате чего появляется понимание о мотивированности каждого из работников: бригадиру необходимо обращать внимание только на отстающих, побуждая их работать хотя бы на среднем по бригаде уровне.
• повышается осознанность выполнения трудовых функций работниками, их мотивация на достижение целевых планок;
• аккумулируется информация о возникающих проблемах и способах их решения в подразделении, внедряются лучшие методы работы;
• повышается качество управления в компании, когда бригадиры и вышестоящие менеджеры начинают генерировать и реализовать более эффективные управленческие решения.

3. Достижение улучшений

В вышеописанном примере в компании были разработаны индивидуальные трудовые расценки, которые позволили приступить к разработке и внедрению новой системы мотивации работников и практик эффективного руководства. В результате менеджмент предприятия смог:
1. Посчитать трудоемкость по каждому виду продукции.
2. Вычислить себестоимость производства одной единицы продукции.
3. Планировать численность персонала под конкретную производственную программу.
4. Осуществлять расстановку персонала по рабочим местам в зависимости от полученного сменного задания.
5. Более точно планировать фонд оплаты труда.
6. Понимать потери рабочего времени на рабочих местах и разрабатывать мероприятия по их устранению.
7. Отказаться от функции надзирателя за каждым работником, контролируя только их выработку.
8. Увеличить производительность труда за счет изменения подхода к мотивации работников.
9. Повысить качество управления в компании за счет регулярности и прозрачности менеджмента.

4. Заключение

Разработка «теории общин» явилась прорывом в понимании групповой мотивации персонала. Своей наглядностью она вскрыла и прояснила многие феномены в крупных экономических системах. Однако, и на уровне предприятий тоже есть свои явления, которые вытекают из тех же истоков, что и глобальная «теория общин» – их важно осознавать и выявлять в работе своих подразделений.
Эффективным лекарством против проклятия «трагедии общин» является переход на индивидуальную форму мотивации труда с развитием практик эффективного руководства, в первую очередь – визуальное управление и беседа по эффективности. Как показывает опыт проектов, данная комбинация помогает значительно повысить прибыльность бизнеса.