У каждого руководителя в ходе трудовой деятельности складывается свой собственный подход к организации работы в команде. И зачастую такой подход не предполагает наличия общего ритма и его синхронизации с распорядком всей компании. Соответственно, такие руководители не видят для себя ценности в настройке системы регулярных совещаний. На первый взгляд, в такой позиции есть здравый смысл – зачем самим себе ставить ограничения? Ведь во многих коллективах, где все сотрудники физически находятся в одном пространстве, все рабочие вопросы обсуждаются по факту появления, сразу в процессе работы. К тому же, опытные руководители должны быть достаточно компетентны, чтобы самостоятельно принимать все необходимые решения, и для этого не обязательно регулярно отвлекать сотрудников от работы. Во всех компаниях всегда есть «особенные» подразделения, где царит своя атмосфера – творчества, спонтанности и подвига. Да и в целом бывают компании, которые можно уподобить оркестру без дирижера – каждая группа инструментов «на своей волне», т.е. проводит совещания в своем ритме. При этом, свои КПЭ компания выполняет…

Так стоит ли вообще прилагать усилия к выстраиванию системы регулярных совещаний? Вот несколько аргументов в пользу этого подхода:

• Если обсуждение вопросов и принятие решений «вплетено» в рабочий процесс, то это снижает общую продуктивность сотрудников за счет постоянных отвлечений и распыления внимания. Тогда как запланированные регулярные совещания четко структурируют время сотрудников и позволяют им лучше планировать свою загрузку на долгий срок вперед.
• Принцип «Совещаемся только в случае необходимости» отражает установку руководителя на «реагирующий» подход к управлению. В свою очередь система регулярных совещаний позволяет перейти к «упреждающему» управлению, т.е. заниматься не тушением пожаров, а их профилактикой.
• Единоначалие в принятии решений, возможно, уместно в экстренных ситуациях, но в повседневной деятельности такой подход лишает руководителя доступа к информации «с мест», а также снижает инициативу и вовлеченность сотрудников.
• Наличие «своей атмосферы» – хорошо до тех пор, пока это не является препятствием для прохождения «управленческого сигнала». Подразделения, в которых не выстроен регулярный обмен информацией, как правило, являются черными ящиками для всех остальных блоков.

Таким образом, система регулярных совещаний в целом позволяет повысить качество управления за счет упорядоченности, профилактической направленности, вовлеченности сотрудников и слаженности между отдельными подразделениями компании. И если вы решили настроить систему совещаний в своем подразделении, предлагаем следующий алгоритм действий:

1 шаг. Составьте перечень всех совещаний

В первую очередь необходимо решить – какие совещания нам действительно необходимы? Определить это нам поможет цикл PDCA (Планирование, организация, контроль, анализ), в котором отражены необходимые и достаточные этапы управленческой работы. И на каждом из этапов цикла необходимо проводить информационный обмен в команде:

• «Планирование» предполагает проведение встреч руководителей по планированию и согласованию целей.
• «Организация» и «Контроль» – как правило эти две функции объединены в рамках таких форматов совещаний, как планерки, оперативки, на производстве это «прием-передача смены». Встречи по организации и контролю выполнения работ представляют собой основу операционного ритма в подразделении.
• «Анализ результатов» предполагает сессий решения проблем, обсуждение выученных уроков. Зачастую, «в пылу борьбы» эти совещания не проводятся вовсе, а значит, остается риск на следующем этапе наступить на те же самые грабли.

Таким образом, получаем три типа совещаний, по цели проведения:

• Совещание с целью планирования и принятия решений.
• Совещания с целью постановки задач и контроля выполнения.
• Совещания с целью анализа ситуаций и решения проблем.

Эти совещания в рамках цикла PDCA – необходимый минимум для каждого подразделения. Понятно, что в зависимости от специфики работы подразделения, система совещаний может включать и другие виды рабочих встреч.

Результатом первого шага будет полный список совещаний, которые вам необходимо проводить на регулярной основе.

2 шаг. Оптимизируйте время и состав совещаний.

Если специально не принимать мер для оптимизации совещаний, то их проведение может занимать все рабочее время всех сотрудников подразделения. Поэтому на 2-м шаге для каждого совещания из вашего списка ответьте на вопросы:

• «Как мы можем сократить время этого совещания»?
• «Можно ли перевести это совещание частично или целиком в заочный формат»?
• «Какой минимальный состав участников совещания возможен»?

Подойдите к вопросу оптимизации творчески, обменяйтесь с коллегами своими «изобретениями» — как вам удалось снизить объем человеко-часов на совещания до минимума? Например, широкое применение получили такие приемы с использованием онлайн-инструментов:

• Вместо отчета по проделанной работе — использование чатов для обмена голосовыми сообщениями;
• Вместо информирования по статусу проделанной работы голосом на селекторе — онлайн-дашборд в общем доступе, либо физический стенд визуального управления, куда выносится вся актуальная информация для самостоятельного ознакомления;
• Вместо споров о выборе оптимального варианта решения — онлайн-«голосовалки», которые могут заменить многочасовые дискуссии по спорным вопросам.

Таким образом, по итогам второго шага плановые длительность и количество участников ваших совещаний должны стать минимальными.

3 шаг. Разделите совещания на плановые и внеплановые.

Ярые сторонники порядка и дисциплины были бы рады, если бы все совещания в подразделении были регулярными. Но при всем желании, это не возможно, а значит надо наш общий список всех совещаний разделить на 2 группы: плановые совещания (они же – регулярные) и внеплановые. Для подразделений, ведущих регулярную цикличную деятельность, оптимальным соотношением будет 80/20, для проектных — 60/40 в пользу регулярных совещаний. Например, чаще всего, плановыми являются совещания по планированию и организации деятельности, а внеплановыми – совещания по анализу проблем. В любом случае, стоит стремиться к тому, чтобы доля плановых/регулярных совещаний была больше внеплановых.

4 шаг. Задайте периодичность для каждого из регулярных совещаний.

Дальше работаем с совещаниями из группы «Регулярные». На этом шаге нужно определить оптимальный интервал для повторения каждого из совещаний. Это известные интервалы, обусловленные календарными и бизнес-циклами. Чем выше уровень управления и рассматриваемых вопросов, тем больше интервал:

• «Год»: ежегодно проводятся совещания по стратегии, планированию и согласованию целей, анализу результатов за год.
• «Квартал»: ежеквартально обычно проводятся встречи по мониторингу достижения годовых целей, либо по организации работы больших самостоятельных подразделений.
• «Месяц»: это период оперативного планирования на уровне больших управлений.
• «Неделя»: планерки на уровне отделов.
• «День»: сменно-встречные собрания на производстве.

При определении периодичности полезно учитывать:

• Чем выше уровень управления, тем более длинные ритмы/циклы нужно закладывать.
• В ситуации волатильности нужно повышать частоту совещаний верхнего уровня – например, проводить встречи по актуализации стратегии не раз в год, а раз в квартал.
• Соотносить ритм совещаний с особенностями бизнеса, сезонностью – например, в высокий сезон повысить плановую частоту встреч по мониторингу продаж.

5 шаг. Сформируйте календарь проведения регулярных совещаний.

Итак, у вас получилось несколько циклов, которые теперь нужно совместить друг с другом и с основными бизнес-процессами. В этой части важно обеспечить выравнивание рабочей нагрузки и синхронизацию информационных потоков с другими подразделениями компании.

Эта задача не из простых, т.к. нужно совместить несколько вводных:

• «Пики рабочей нагрузки»: соотнесите регулярные совещания с пиками ежемесячной/еженедельной рабочей нагрузки в вашем блоке. Ставьте совещания на те дни, когда рабочая нагрузка минимальная. Остановочный ремонт или закрытие отчетного периода – не лучшие дни для проведения совещаний.
• «Совещания руководства»: синхронизируйте по времени ваши совещания с рабочими встречами руководства, на которых вы присутствуете как руководитель подразделения. Очевидно, что между вашими регулярными совещаниями не должно быть наложения. Также важно заложить оптимальную последовательность ваших совещаний и совещаний руководства, с учетом направленности информационных потоков. Если в фокусе внимания руководства «информация с мест», то ваши совещания должны предшествовать встречам с руководством, чтобы вы могли собрать с подчиненных актуальную информацию и оперативно представить ее выше. Если же для руководителей важнее оперативно доводить задачи и информацию до персонала, то ваши совещания лучше ставить сразу после окончания регулярного совещания у руководителя. Конечно же, такая синхронизация возможна только при условии, что на уровне высшего руководства тоже существует сетка регулярных совещаний, относительно которой вы можете планировать ритм своего подразделения. Если такой сетки нет на уровне компании, ваша прямая обязанность – довести до топ-менеджмента, что «оркестр не может играть без дирижера».
• «Логистика»: учитывайте местонахождение и физическую возможность участников быть на совещании во время совещания, а также насколько возможны конфликты с другими мероприятиями (например, если обязательный участник в этот период/день находится на межвахте).
• Также, если несколько совещаний могут выпасть на один день, принимайте во внимание «человеческий фактор»: какие-то типы мероприятий не стоит ставить одно за другим, т.к. люди от них просто физически устают. В этом случае лучше «разносить» такие мероприятия по разным дням недели. Например, это касается отчётных и информирующих совещаний. А какие-то активности лучше ставить друг за другом в один день, т.к. участникам требуется время на раскачку и со временем их продуктивность только повышается. Этот принцип актуален, например, для проведения творческих активностей — мозговых штурмов.
• И обязательно предусмотрите один день в неделю полностью «без совещаний».

6 шаг. Встройте регулярные совещания в распорядок рабочего дня.

Посмотрите на распорядок отдельного рабочего дня. Постарайтесь встроить в него совещания таким образом, чтобы не сбить, а усилить существующие в вашем подразделении ритмы продуктивности:

• Старайтесь не занимать совещаниями первый и последний часы рабочего дня, а также не ставить его на время сразу после обеденного перерыва.
• Не планируйте совещания «впритык» друг к другу, закладывайте минимум 15-ти минутный перерыв между встречами. Полезно договориться во всей компании, что стандартное время любого совещания равно 45 минут. Это дает необходимые 15 минут на передышку и подготовку к следующему мероприятию.
• В распорядке любого рабочего дня предусмотрите свободный слот «для обсуждения экстренных вопросов». Это то время, которое запрещено занимать регулярными совещаниями. Наиболее подходящим для этого является час после обеда.

Установив оптимальное время для определенного совещания, сделайте его таким же неизменным для сотрудников, как время наступления Нового года. Наличие устойчивого ритма помогает вашим подчиненным лучше управлять своим временем, держит их в продуктивном тонусе.

7 шаг. Обеспечьте исполнение принятого распорядка.

Итак, ваша система регулярных совещаний настроена! Дело за малым – обеспечить, чтобы «все музыканты играли в заданном ритме». Для этого занесите все регулярные совещания в своей календарь и убедитесь, что смежники не имеют технической возможности пригласить вас на другое мероприятие в это же время. Ваши сотрудники также должны заполнить календари в соответствии с обозначенными датами и совещаниями. И, конечно, четко понимать свою роль на каждом из них.

Бизнес динамично развивается, а вместе с ним меняется и ритм организации. Поэтому регулярно актуализируйте вашу систему регулярных совещаний, адаптируйте периодичность встреч, добавляйте новые, удаляйте неактуальные совещания. Помните, что системный подход к совещаниям актуален не только для организаций, работающих по устоявшемуся производственному циклу, но и для проектных подразделений, а также для компаний, работающих по Agile.

Держите ритм, и ваш «оркестр» всегда будет №1!