Рецепт успешной бизнес-трансформации

Управление изменениями – одна из ключевых задач для любого топ-менеджера. Чтобы выжить и преуспеть, любой компании необходимо постоянно что-то менять: будь то корпоративная культура, бизнес – процессы, регион присутствия, организационная структура и т.д. Сегодня «реализация трансформаций» стала неотъемлемой частью работы любого топ-менеджера. Можно ли упорядочить «вал изменений»? Реально ли снизить затраты личной энергии руководителя? И как обеспечить приживаемость нового, чтобы это новое стало частью компании? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье Антона Капитонова «Рецепт успешной бизнес-трансформации».

Антон Капитонов
  • Генеральный директор «ОТиДО Консалтинг»
  • Консультант по организационному развитию
  • Коуч ICF
  • Кандидат психологических наук

Рецепт успешной бизнес-трансформации — Альманах

Как правило, эта сфера управленческой работы со стороны тех же руководителей вызывает больше всего нареканий. В ходе своей консалтинговой практики я часто сталкиваюсь со следующими мнениями:

• Это очень энергозатратный процесс. Любое мало-мальски значимое изменение требует от меня как от руководителя непрерывного контроля. Я должен постоянно следить за тем, чтобы новые требования выполнялись, а если я ослаблю контроль, то все возвращается «на круги своя».
• Это неуправляемый процесс. В нашей компании изменения следуют одно за одним, сотрудники не успевают их переварить, мы уже потеряли им счет.
• Это бесконечный процесс. Мы можем инициировать изменения, но не можем фиксировать их успешное завершение. Как понять, что изменение прижилось? В какой момент мы можем сказать, что эта задача выполнена и мы можем переключаться на следующую?

Конечно, после таких оценок задаешься вопросом: а можно ли в принципе упорядочить «вал изменений»? Реально ли снизить затраты личной энергии руководителя? И как обеспечить приживаемость нового, чтобы это новое стало частью компании?
Да, это возможно. Но при условии, что мы осознаем, что управление изменениями – это пошаговая технология, такая же, как изготовление детали или приготовление блюда по рецепту. А также при условии, что мы поймем для себя – а в чем мы отклоняемся в этой технологии.

В одной компании в рамках развития культуры бережливого производства решено было использовать «Стенды визуального управления». И теперь каждый линейный руководитель должен был по определенным правилам заполнять этот стенд и обращаться к нему во время планерок и совещаний.
Руководство разработало стандарт ведения стендов, был выпущен приказ и для каждого руководителя были закуплены удобные эргономичные стенды. Топ-менеджмент праздновал успех во внедрении визуальной культуры управления. Но через месяц директора ждало разочарование: пройдя по кабинетам, он увидел картину: большинство стендов были не заполнены; часть руководителей использовала стенды не по назначению. Несколько наиболее «продвинутых» руководителей вынесли на стенды стратегические цели компании, разумно посчитав, что быстро они не поменяются, а значит, целый год можно к стенду не подходить. Из разговоров с сотрудниками топ-менеджер понял, что имеет дело с «пассивным сопротивлением» – никто открыто не оспаривает решение, но применять не собираются.
В личном разговоре руководитель потом дал волю эмоциям: «Все эти люди сами пришли в эту компанию, они согласились «играть по ее правилам», в конце концов, это непорядочно – получать в компании зарплату и саботировать решения руководства. Если что-то не нравится, насильно никто не держит!»
Можем ли мы сделать вывод, что «народ не тот?». Может, стоит уволить нерадивых и набрать ответственных и исполнительных? Что-то подсказывает, что результат будет таким же, а значит дело не в конкретных людях. А в том, что называется «инертностью психики» или «привычкой». В качестве основного барьера для внедрения изменения наш руководитель видит неготовность бизнес-процессов – поэтому он первым делом разрабатывает стандарт и издает приказ. В то время как более фундаментальным барьером является психологическая неготовность сотрудников к новому.

Так что же делать? В мировой практике есть подход – ADKAR, в котором представлена последовательность состояний, через которые должны проходить все сотрудники при реализации изменений. Эти этапы:
• «Awareness» – Осведомленность;
• «Desire» – Желание;
• «Knowledge» – Знание;
• «Ability» – Способность;
• «Reinforcement» – Закрепление.

О чем говорит эта модель? О том, что до того, как издавать приказы, нужно помочь сотрудника пройти ряд стадий в своем восприятии нового. Последовательное проведение сотрудников через эти этапы позволяет сформировать у них новую привычку. Если же мы действуем по наитию, то начинаем сразу с этапа «Закрепление» — стандарт и приказ. Т.е. действуем ровно наоборот! Это, как если бы повар в ресторане, получив заказ, сразу бы подал требуемое блюдо, пропустив необходимые этапы его приготовления: «Ну и что, что тесто сырое? Зато как быстро приготовили!»

Для того, чтобы сделать эту модель более близкой и понятной для отечественного руководителя, мы переложили ее на русский язык и зарифмовали. Итак, рецепт успешной бизнес-трансформации:

Информируй, Мотивируй,
Обучай и Интегрируй,
Только после Закрепляй
И успехи отмечай

Рекомендуем повторять этот рецепт как мантру каждому руководителю, кто проводит любые изменения в своей компании.

Итак, ключевое условие – соблюдение последовательности этапов. Но также важно и качество прохождения этих этапов. И топ-менеджер будет успешен настолько, насколько он учитывает психологические аспекты восприятия людьми изменений на каждом из этих этапов. И принимает решение о приживаемости, опираясь не на формальные процессные показатели, а на психологические индикаторы.

Рассмотрим каждый из этапов:
• Что важно учесть на этапе «Информирование»? То, что называется «эффектом вытеснения» — мы склонны вытеснять и забывать новую информацию, которая расходится с нашими устоявшимися стереотипами. А значит, коммуникации о нововведениях должны быть непрерывными и повторяющимися, что называется, идти «изо всех утюгов». В случае нашего примера, индикаторы для этапа «Информирование» — когда сотрудники могут ответить на 2 вопроса: «Что такое стенд ВУ?» и «Зачем внедряется стенд ВУ?» Если у сотрудников есть это понимание, то соблюдено базовое условие – есть осведомленность – и можно переходить к этапу мотивирования.

• Этап «Мотивирование» – ключевой этап с точки зрения успеха всего процесса. Здесь мы сталкиваемся с таким психологически значимым явлением, как «референтная группа» — люди склонны формировать свое мнение о чем-то, опираясь на мнение «значимых других». И значит нужно работать не столько с сотрудниками, сколько с теми самыми референтными группами — выявлять наиболее авторитетных сотрудников и говорить об изменениях от их лица. Особенно важно — обеспечить приверженность топ-менеджеров изменениям. Ничто так не демотивирует, как двойное послание от топ-руководителя. Например, на словах директор может требовать от подчиненных ведения стенда ВУ, но сам при этом по-прежнему все записи ведет в почте и записной книжке. Индикатор наличия у сотрудников мотивации: сотрудники могут ответить на вопрос «Что лично мне дает использование стенда ВУ?»

• Этап «Обучение». Взрослые люди усваивают новое только тогда, когда понимают, что эти знания будут востребованы на практике. А значит, перед обучением сотрудникам нужно давать установку, что знания не лягут на полку, а будут востребованы. Кто может лучше всего дать такую установку? Конечно, непосредственный руководитель сотрудника. Отсюда вывод – формируйте у руководителей позицию «заказчиков на результаты обучения». Индикатор того, что этап «Обучение» реализован успешно: сотрудник может ответить на вопрос: «Что конкретно от меня ожидает компания в части применения стенда ВУ».

• Переходим к этапу «Интеграция». Проведя обучение для сотрудников, мы ожидаем, что они «по щелчку» перестроятся. Но при этом забываем про силу привычки и инертность психики. Поэтому дайте людям время и обеспечьте на первых порах поддержку – не фокусируйтесь на ошибках, поощряйте первые успехи, закрепляйте новый способ действия. И создавайте условия, которые ломают сложившийся стереотип действия. Например, перенесите место проведения планерок в помещение, где размещен стенд ВУ и где вообще нет стульев, чтобы внешние условия стимулировали новые действия – проведение планерки стоя у стенда ВУ. Индикатором того, что практика интегрирована в деятельность, будет сам факт ее применения сотрудниками.

• И вот он настал — долгожданный этап «Закрепление» изменений. Опираясь на предыдущие этапы, теперь можно менять стандарты. На этом этапе важно транслировать однозначность и необратимость изменений, чтобы снизить риски отката назад. Именно на этом этапе уместно проводить стандартизацию, включать новые требования в систему мотивации и КПЭ сотрудников. Индикатором того, что новые практики прижились, будет то, что сотрудники воспринимают их как само собой разумеющееся, как неотъемлемую часть корпоративной культуры.

Итак, резюме:
• Соблюдайте последовательность этапов;
• Учитывайте психологические особенности восприятия нового;
• Отслеживайте индикаторы приживаемости.

Успешных бизнес – трансформаций!

 

Видео «Рецепт успешной бизнес-трансформации» доступно по ссылке.