Сотрудники обучают сотрудников – HRbazaar

— Давайте начнем с определения. Антон, кто такие «Внутренние тренеры?»

— Внутренние тренеры – это сотрудники компании, способные передавать лучшие практики и экспертные знания своим коллегам без отрыва от выполнения своих основных обязанностей. Внутренние тренеры могут проводить обучение как в области Soft-skills, развивая у сотрудников деловые и личностные качества, так и в области Hard – skills, проводя обучение в рамках специализированного направления деятельности. Обучение может проводиться как в аудитории, так и на рабочем месте; в разных компаниях выделяют разные типы внутренних тренеров по функции – например, «преподаватель», «разработчик», «наставник» и т.д. Также в разных компаниях может использоваться своя классификация по предметной области – например, «тренеры по продукту», «тренеры по культуре управления», «тренеры по инструментам непрерывных улучшений», «тренеры по культуре безопасности» и т.д. Далее, говоря о внутренних тренерах, мы будем иметь в виду именно так называемых «не высвобожденных сотрудников», так как существует другая практика, когда внутренний тренер занимается обучением 100% своего рабочего времени. В этом случае, он, как правило, является сотрудником Корпоративного университета. Это другая схема, которую мы в данной беседе не рассматриваем.

— Хорошо, с определением мы разобрались. И сразу возникает вопрос: для чего нагружать сотрудников дополнительными обязанностями по передаче опыта? Почему бы не дать им просто работать, а задачи по обучению и развитию персонала возложить на провайдеров, которые на этом специализируются?

— Это правильный вопрос, и каждая компания на определенном этапе этот вопрос себе задает. И, как правило, ответ состоит в том, что преимуществ от внедрения института внутренних тренеров на порядок больше, чем издержек. Ведь создание института внутренних тренеров – это качественно новый подход к организации развития персонала, который позволяет «одним выстрелом убить несколько зайцев»:

• Самое очевидное преимущество – это экономия средств на внешних провайдерах. По самым скромным подсчетам, обучение, проводимое внутренними тренерами, обходится компании в 4 раза дешевле, чем аналогичное обучение в исполнении провайдера. И это при том, что в расчет берутся не только прямые, но и косвенные затраты – такие, как стоимость отвлечения внутреннего тренера от его основных обязанностей или затраты на администрирование обучения силами внутренних сотрудников.
• Еще одно преимущество – это высокое качество обучения. Как правило, чем важнее для компании конкретная предметная область, тем сложнее найти внешнего эксперта в этой области. На первый план выходит понимание специфики, которым обладают только внутренние эксперты: особенности корпоративной культуры, способы ведения переговоров с контрагентами, уникальные характеристики оборудования и особые технологии производства, специфика региона деятельности компании – такие особенности видно только «изнутри».
• Кроме того, институт внутренних тренеров – это инструмент мотивации. Причем не только для тех, кого обучают, но и для тех, кто обучает. Ведь у многих людей, по мере приобретения опыта, появляется потребность делиться этим опытом, а внутреннее тренерство – это как раз способ удовлетворить такую потребность.
• Также – это инструмент повышения эффективности кросс-функционального взаимодействия: внутренние тренеры из одних функций «опыляют» практическими кейсами персонал других функций, налаживается личный контакт, который в дальнейшем помогает в рабочем взаимодействии.
• Помимо этого, это инструмент управления знаниями — ценные знания всегда «под рукой» и не «утекают» к конкурентам вместе с провайдерами.
• И, наконец, институт внутреннего тренерства – это эффективный инструмент управления изменениями: сотрудники – внутренние тренеры за счет своего авторитета и экспертизы эффективно выполняют роль «проводников изменений» во всех случаях бизнес — трансформаций.

Поэтому, если посмотреть на тему внутреннего тренерства чуть шире, мы увидим, насколько богаты возможности применения этого инструмента.
В качестве примера можно привести одну производственную компанию, в которой был взят курс на максимальное вовлечение опытных сотрудников в обучение персонала. Была выстроена система, где силами «не отвлечённых» сотрудников закрывался большой спектр тематик: это и Soft – навыки из линейки «заявочных» программ – например, «Навыки деловой переписки»,
«Системное мышление»; это и профильные знания в рамках различных «функциональных академий» – например, «Базовый курс по закупкам» или «Управление проектами в капитальном строительстве». Помимо проведения обучения «в классе», сотрудники этой компании привлекались и в других ролях – например, в качестве модераторов рабочих совещаний, разработчиков программ обучения, мотивационных спикеров на общих мероприятиях. Таким образом, эта компания проводит политику последовательного замещения внешних провайдеров внутренними ресурсами, а внешние провайдеры привлекаются в основном для пилотирования новых тем и передачи их внутрь, а также для работы с топ-менеджментом.

— Действительно, полезность института внутренних тренеров очевидна. В таком случае, почему до сих пор внутренние тренеры не стали основным ресурсом для обучения персонала в компаниях?

— При всех своих преимуществах, внутреннее тренерство – не панацея. В каждом конкретном случае нужно взвешенно принимать решение – какое обучение проводить своими силами, а какое – внешними. И к тому же на пути внедрения этого института традиционно возникают типичные трудности. На первый взгляд они незначительны, но часто именно об эти трудности «спотыкаются» большинство компаний и в итоге возвращаются к привычной работе с внешними провайдерами.

— Расскажите, какие это трудности? И самое главное — как с ними справляться?

— Когда сотрудник начинает выполнять роль внутреннего тренера, его нагрузка увеличивается: ему необходимо без ущерба для основных задач проводить мероприятия по обучению, осваивать новый материал, развивать «непривычные» для себя тренерские компетенции. Многие сотрудники поначалу с энтузиазмом откликаются на призыв стать внутренним тренером, но столкнувшись с новыми задачами, быстро «включают заднюю», т.к. видят, что для них минусов больше, чем плюсов. И чтобы такого не происходило, важно с самого начала правильно выстроить подход к вовлечению сотрудников. Чтобы роль «внутреннего тренера» был привлекательна в первую очередь за счет содержания деятельности, а не только за счет оплаты. По нашему глубокому убеждению, денежная мотивация не может быть основным стимулом к выполнению роли внутреннего тренера. И опыт показывает, что во внутренние тренеры могут приходить сотрудники с разной мотивацией, но в итоге остаются только те, для кого передача опыта является самостоятельной ценностью. Отсюда вывод – на этапе формирования группы тренеров критически важно настроить фильтр кандидатов «по мотивации». Например, мы рекомендуем на всех этапах отбора использовать инструменты оценки мотивации – тесты ценностей, эссе на тему «роль Внутренних тренеров в развитии компании», в очных оценочных мероприятиях – дискуссии, проявляющие установки и ценности кандидатов. Как правило, чем выше мотивация к передаче опыта, тем лучше сотрудник проявляет себя в роли внутреннего тренера.

Еще одна сложность — в стереотипе «Нет пророка в своем отечестве». Многие сотрудники склонны больше доверять «гуру со стороны», ориентируясь на внешние атрибуты экспертности. И как следствие – преуменьшать опыт своих коллег, которых «знаешь, как облупленных». Снизить влияние этого стереотипа можно только за счет мощного внутреннего PR. Нужно целенаправленно формировать персональный бренд каждого внутреннего тренера как эксперта. Важно, чтобы легитимность внутренних тренеров как экспертов была подтверждена мнением первых лиц компании и через корпоративные СМИ.

В одном из проектов перед нами была поставлена задача сформировать экспертный бренд команды внутренних тренеров крупного нефтедобывающего предприятия, чтобы привлечь в тренерскую команду наиболее активных и компетентных руководителей и сформировать у сотрудников компании доверие их управленческой экспертизе. Для этого мы использовали следующие способы:

• Подключение внутренних тренеров в качестве помощников и со-ведущих к работе внешних консультантов, совместное ведение мероприятий.
• Создание Телеграм-канала для обмена публикациями, полезными материалами по теме управленческой эффективности, ведения тематических дискуссий. Модерация данного канала внутренними тренерами.
• Организация совместно с департаментом корпоративных коммуникаций общекорпоративной PR-кампании в поддержку внутренних тренеров: персональные визитки тренеров на корпоративном портале и ТВ, авторские публикации в корпоративных СМИ.
• Закрепление внутренних тренеров за заместителями генерального директора по направлениям деятельности для совместного проведения линейных обходов и участия в планерках.
• Организация ежемесячных встреч внутренних тренеров с Генеральным директором для обсуждения текущего состояния производственной культуры в компании, рассказ о сделанных выводах на расширенных планерках.

Все эти мероприятия помогли сформировать положительный имидж внутренних тренеров и обеспечить спрос на их экспертизу внутри компании.

Еще одна трудность заключается в том, что тренерская деятельность сложна сама по себе. Даже если у сотрудника есть большой профильный опыт, то это еще не значит, что он может его эффективно передавать другим. Поэтому для многих сотрудников освоение роли внутреннего тренера – это как освоение новой профессии. И для того, чтобы у начинающих тренеров в начале пути не «опускались руки», нужна программа их поддержки на первых этапах вхождения в роль. Важно не ограничиваться разовым стандартным «Тренингом тренеров», программа должна быть более развернутой – см. пример одной из таких программ:

Есть еще один неочевидный, но критически важный аспект – это управление деятельностью внутренних тренеров. За счет того, что у тренеров может быть разная предметная специализация, управление их работой проводится разными функциональными блоками компании – это может быть проектный офис, служба ОТиПБ, блок закупок, служба Главного инженера и т.д. Для всех блоков, в которых есть внутренние тренеры – это хороший тест на эффективное кросс- функциональное взаимодействие. А выстраивание единого сквозного эффективного процесса управления работой внутренних тренеров – становится для HR-блока нетривиальной задачей.
Чтобы эффективно управлять командой внутренних тренеров нужно «с нуля» прописать новый процесс, включая в него другие службы. И часто HR, «заточенный» под решение стандартных задач (подбор, адаптация, обучение, назначения, КДП), просто не знает, с какой стороны «подступиться» к этому процессу. В этой ситуации как раз может быть полезен провайдер, который поможет выстроить процесс управления работой внутренних тренеров с учетом специфики компании.

— А каков, на ваш взгляд, ключевой фактор успеха в том, чтобы институт внутренних
тренеров начал эффективно работать в компании?

— Все вышеперечисленное важно. Но есть ключевой фактор успеха, без которого любая, даже самая отлаженная, система работает «вхолостую», и этот фактор – «запрос со стороны бизнеса». Понять, есть ли такой запрос, легко: просто посмотрите «кто за кем бегает»: если внутренние тренеры или HR «бегают» за руководителями и сотрудниками и предлагают провести обучение, это значит, что запроса со стороны бизнеса нет. И наоборот, очень хорошо, если сотрудники и руководство «бегают» за внутренними тренерами – это значит, что ресурс востребован. Чтобы это произошло, нужно работать с топ-менеджментом – планомерно формировать у руководителей позицию «заказчика на экспертизу внутренних тренеров». В итоге должна быть сформирована так называемая «вытягивающая система» — когда драйвером обучения внутренними силами выступает не HR, а бизнес.