Юлия Ужакина: Чтобы сделать информационную вводную для нашей дискуссии, я бы остановилась на двух вопросах: как измерить и как изменить управленческую культуру.

Управленческая культура, как и любое явление, имеет свое определение. Мы будем действовать в рамках следующего определения: «Управленческая культура — это совокупность декларируемых и разделяемых ценностей руководителей компании». То есть, управленческая культура — это то, что руководители демонстрируют.

В измерении управленческой культуры мы опираемся на 3 источника получения данных:

1. Прежде всего мы можем понять, как воспринимают управленческую культуру наши подчиненные. Вообще, управленческая культура — это достаточно сложно изменяемая субстанция. При этом в цифрах измерять ее можно и нужно. И спрашивая подчиненных руководителей, мы такую информацию получаем. Я знаю, что среди профессионалов, а, возможно, и среди вас, есть те, кто скептически относятся к идее измерения управленческой культуры через восприятие, поскольку оно дает очень субъективную оценку. Оценка, действительно, субъективная. Однако, зарубежная практика управления персоналом и развития руководителей придерживается очень простого принципа: perception is reality, то есть, восприятие и есть реальность. От того, как подчиненные воспринимают (именно воспринимают) поведение руководителя и управленческую культуру, зависит очень многое в компании. Это и текучесть персонала, и приход в компанию новых сотрудников, и качество работы, и вовлеченность. Мы можем долго спорить о том, как же нам сделать оценку управленческой культуры более объективной, но на субъективное восприятие обращать внимание нужно.
2. Мы можем посмотреть на управленческую культуру глазами экспертов. Кто такие эксперты? Это специалисты по оценке. Они смотрят на поведенческие проявления наших руководителей и говорят, хорошо в компании обстоят дела с управленческой культурой или плохо. Эта оценка считается более объективной, так как эксперты разбираются в поведенческих проявлениях. Но моя личная позиция, с которой, возможно наши эксперты не согласятся, следующая. Все это очень здорово. Но, например, эксперт может высоко оценить способность руководителя принимать решения в процессе ассессмент-центра, но его подчиненные на рабочих местах другого мнения. И именно их восприятие близко к восприятию работы компании.
3. Восприятие поведения руководителя его коллегами. Это максимально субъективная оценка, безусловно. Но, если мы сравниваем все три точки зрения, мы можем получить наиболее полную картинку.

Давайте очень коротко поговорим про цифры. Можно, например, посмотреть, хороша ли наша управленческая культура по неким бизнес показателям. Зарубежная практика говорит о том, что самым информативным показателем является текучесть. Если она растет, то, соответственно, с управленческой культурой дело обстоит неважно, и наоборот. Это самый популярный бизнес показатель. Есть и другие. Например, уровень вовлеченности. По его изменению мы можем судить о развитии управленческой культуры в организации.

А теперь давайте поговорим о том, как ее изменить. Результаты прошлогоднего бенчмаркинга Trainings Index— исследования, которое мы проводим ежегодно, — говорят о том, что если компания хочет изменить управленческую культуру, то на первый план выходит такой инструмент как коучинг. В этой области он один из самых действенных инструментов. Почему это так? Потому что коучинг меняет установки. Тренинг тоже может это сделать, но это займет гораздо больше времени.

Также популярность набирают фасилитация и модерация.

Это было краткое введение. Теперь попросим наших экспертов поделиться опытом изменения управленческой культуры в их компаниях. Первый вопрос экспертам: В связи с чем в вашей компании возникла идея изменения управленческой культуры? Что было предпосылкой?

Максим Кузьмин: Компания Росгосстрах — лидер страхового рынка России. Это 100 000 сотрудников на всей территории России, 3 000 точек продаж. Я привел эти цифры для того, чтобы вы могли оценить масштаб компании и, соответственно, масштаб работы по изменению управленческой культуры. У нас были две вехи с точки зрения изменения корпоративной культуры.

Первая — это 2003 год, когда в компанию пришли новые собственники. До этого момента Росгосстрах был разрозненной структурой, в массе своей плохо управляемой. И задачей новых собственников стало построение структуры управления компанией в целом, чтобы она была эффективной, вертикальной и позволяла компании двигаться к целям, стоящим перед бизнесом. То есть, по сути, первое, на что мы ориентировались — это задачи бизнеса.

Вторая веха — это 2010—2011 годы, когда произошли два ключевых изменения. Одно из них — внедрение новой культуры управления и идеологии на местах, основанной на взаимосвязи сотрудника компании и клиента. И второе — изменение представления о компании Росгосстрах как не только о страховом бизнесе, но и финансовом.

Валентина Сатарова: Росбанк — часть финансовой группы Societe Generale. Кроме Росбанка в группу входят Русфинанс, АЛД Автомотив, DeltaCredit и много других компаний. Соответственно, когда было принято решение об объединении нескольких направлений в группу, появилась задача формирования единой управленческой культуры. Задача была поставлена очень осознанно, все понимали ее актуальность. Поскольку речь шла о международной группе, стояла задача не просто выровнять все то, что существует в России, но и развивать, совершенствовать культуру для того, чтобы была возможность инкорпорировать ее в существующую не один десяток лет культуру Societe Generale.

Юлия Ужакина: То есть, в вашем случае предпосылкой было слияние?

Валентина Сатарова: да.

Антон Капитонов: Наверное, все вы, уважаемые коллеги, так или иначе сталкивались в своей жизни с компанией РЖД. И возможно, отчасти сами понимаете необходимость изменений в компании, где велико наследие МПС, в котором есть и позитивные и негативные моменты. То, что осложняет развитие компании сейчас, — это установки руководителей, их подход к управлению персоналом. В компании сейчас идет реформа, предполагающая переход к модели вертикального интегрированного холдинга. По сути, это переход от управления по территориальному принципу к принципу управления бизнесом. Этот переход требует от руководителей комплексной перестройки подходов к руководству и людьми и бизнесом. Это естественные предпосылки изменений. И в некоторой степени мы немного запоздали с началом изменений. Так, по объективным оценкам, Корпоративный университет следовало бы создать на два года раньше. Компания глобальная, поэтому изменения легко и быстро не происходят. А с другой стороны, начавшиеся изменения управленческой культуры также сложно будет и остановить. На данный момент обучение прошли 3000 человек. А в следующем году это буду десятки тысяч человек. У нас идет не только обучение, а целый комплекс процессов по изменению управленческой культуры.

Юлия Ужакина: Спасибо, коллеги. Тогда второй вопрос. У вас есть некий контекст, некие предпосылки. Задача поставлена. С чего вы начали? Какие у вас были планомерные шаги? И были ли они? Ведь компании по-разному к этому вопросу подходят.

Максим Кузьмин: Здесь две части. Одна — это бизнес-часть. Она важнейшая, главенствующая. Первое, с чего мы начали, — это выстраивание бизнес-процессов, выстраивание вертикалей управления. Причем для нас было важно, чтобы эти вертикали были эффективны, чтобы те позиции, которые мы внедряем, внедрялись достаточно быстро и по всей сети одновременно. И все это, естественно, поддерживалось инструментами, в том числе, обучения. Что это было? Корпоративный университет, где мы учим менеджеров регионов. Они возвращались в филиалы с новой управленческой культурой и идеологией, новым мировоззрением и распространяли их там. Кто-то оставался в филиалах, кто-то возглавлял их. Какие-то филиалы вытесняли. Это был сложный, долгий процесс.

Для линейного менеджмента нам пришлось выстраивать целую линейку управленческих программ, которые позволяли внедрить новые стандарты управления. Для тех, кто управляет нашими агентами, взаимодействующими непосредственно с клиентами, это были также управленческие, коммуникационные программы. Понятно, что в этих программах была большая доля идеологии компании. Это то, с чего начинаются все наши курсы.

Валентина Сатарова: У нас есть много программ. Выбор программы зависит от уровня, на котором находится руководитель. В программах для топов есть и коучинг, и воркшопы, и мастерские, где идет активная работа по принятию совместных решений. Далее менеджеры смотрят, как эти решения можно внедрить в практику, поддержать различными организационными изменениями. Для старших стратегических менеджеров существует специальная программа, которая идет во всем мире, по международным стандартам управления. Она многоуровневая, и на разных уровнях участники работают с коучами, тренерами, потом идет некий follow-up. После этой программы идет следующий уровень обучения. Программы для линейных менеджеров включают в себя вопросы управления персоналом, управления бизнес-процессами, изменениями — то есть, достаточно стандартные темы. В основном работа ведется в формате тренингов, также есть стажировки.

Также у нас разрабатываются дополнительные программы под конкретные цели, которые определяются в результате исследований. Есть, например, программа, направленная на развитие коммуникативной составляющей для управления информационными потоками. Таким образом, развитие и обучение проходит у нас последовательно, с очень серьезной международной составляющей, особенно на высших уровнях.

Юлия Ужакина: Валентина, сколько времени у вас ушло на создание такой целостной системы, которая поддерживает изменения организационной культуры?

Валентина Сатарова: На создание того, что существует у нас сейчас, ушло примерно 1,5 года. Это не финал. Поскольку, например, программа для топов будет запускаться летом, и она рассчитана на 6—8 месяцев. То есть, мы в процессе.

Антон Капитонов: Если говорить о задачах по изменению управленческой культуры и о том, с чего начинать, то здесь сначала надо ответить на принципиальный вопрос: а кто заказчик? Если в качестве заказчика мы видим самих себя (специалистов T&D и HR-блок), то понятно, есть некий парадокс. Поскольку в числе заказчиков должны быть сами управленцы. Причем, наиболее частый вариант, когда первое лицо является заказчиком, а тот уровень который под ним (в нашем случае это ТОП-60) находится в каком-то непонятном состоянии по отношению к этой задаче. И здесь важно воздействовать именно на эту группу менеджеров. Они в дальнейшем либо будут драйверами изменений либо будут создавать препятствия для всех наших начинаний, которые способны свести все усилия на «нет».

Если говорить про наш опыт, то в плане продвижения Корпоративного университета был так называемый «нулевой цикл», который предполагал индивидуальную работу с каждым их ТОП-60. Для нас было важно сделать топ-менеджеров не объектами, а субъектами изменений. Работа проходила в 3 этапа:

1. Снятие запроса на обучение.

Мы с директором Корпоративного университета приходили к каждому топу, проводили структурированное интервью и спрашивали: «Чему бы вы хотели, чтобы мы обучали Ваших подчиненных руководителей?». Так они становились заказчиками и начинали осмысленно думать об обучении и развитии сотрудников. Это важно, так как 90% наших топ-менеджеров — это производственники, которые мыслят другими масштабами.

2. Индивидуальная оценка каждого топ-менеджера.

Она проходила в процессе 4-часового оценочного интервью с последующей обратной связью по модели корпоративных компетенций. Подход через интерес к себе оказался достаточно эффективным. Люди наконец почувствовали что значит управленческая культура вообще и что из себя представляет их управленческая культура.

3. Общая конференция

На ней обсуждался заказ на подготовку программы по изменению управленческой культуры — программы «Корпоративный лидер». Естественно, какие-то наработки уже были. Эта конференция стала завершающим шагом в работе по вовлечению ТОП-60 в нашу работу.

Далее шли уже наши, скорее технические, вопросы по созданию и реализации программы. Но, если расставлять акценты, то вовлечение топ-менеджеров — это приоритетный вопрос. Они — лидеры мнений, и нужно их делать своими сторонниками.

Юлия Ужакина: Антон, Были ли в ТОП-60 люди совершенно закрытые для взаимодействия, которые так и не растаяли?

Антон Капитонов: Конечно, были. У кого-то, например, была своя концепция развития компании и наработки, причем очень здравые.

Один из топов подарил нам метафору, которую мы часто используем в неформальных разговорах, — «принцип дятла». Суть в том, чтобы постоянно напоминать о себе, транслировать те же сообщения. У нас есть опыт проведения конференции для топ-менеджеров в 2010 году. Уже тогда люди были позитивно настроены. И было несколько человек не на нашей стороне. Последняя конференция показала эффективность работы Корпоративного университета по принципу дятла. Мы движемся в выбранном направлении.

Юлия Ужакина: Валентина уже сказала, что в Росбанке примерно 1,5 года ушло на то, чтобы увидеть первые признаки изменения управленческой культуры. Максим, Антон, а сколько времени понадобилось на это вам? Давайте вообще-то начнем с вопроса другого: «Вы заметили изменения?».

Антон Капитонов: Можно замечать изменения на этапе, когда уже получаешь статистику. Можно наблюдать их в процессе. Мы это заметили, когда у нас люди второй раз стали на обучение приезжать. И тренеры стали говорить о том, что изменилось отношение к саморазвитию среди управленцев. Также мы стали получать обратную связь от самих управленцев. Например, один из них поделился: «Решил устроить разбор полетов. Влетел разъяренный, хотел со всех снять стружку. Потом вспомнил, что к каждому сотруднику надо индивидуально подходить и применил ситуационное руководство». Наверное, через полгода мы стали замечать подобные признаки.

Юлия Ужакина: Коллеги, прежде, чем передам микрофон Максиму, приведу данные западного бенчмаркинга о том, что управленческая культура меняется в среднем за 3 года. И это только в том случае, если вся топ-команда на вашей стороне. В России все сложно, но наши эксперты, как видите, говорят, что мы движемся даже быстрее западных коллег.

Максим Кузьмин: Сложно определить, что считать изменениями. Это могут быть изменения в поведении топ-менеджеров, которые проходят через нашу программу. Как сказал Антон, это когда на следующую сессию люди приезжают уже другими. Это и изменения в обратной связи, которую мы получаем от HR и от руководителей на местах. Если говорить о признаках изменений в таком смысле, то для нашей компании этот срок — 3—4 года, так как реально процесс очень долгий.

Юлия Ужакина: Коллеги, позвольте задать вопрос, который не входил первоначально в повестку дискуссии. Вы — представители крупного бизнеса. Как вы считаете, зависит ли скорость изменений управленческой культуры от размера компании?

Максим Кузьмин: Мне кажется, что от величины компании, естественно, это зависит. В том числе, и от ее территориальной удаленности. И это очень сильно зависит от той корпоративной культуры, которая была изначально.

При более крупных масштабах бизнеса изменения происходят чуть дольше. При этом, я думаю, это справедливо, начиная с какого-то масштаба. Например, если компания работает в нескольких десятках регионов и у нее десятки тысяч человек, то разница между нашими 100 000 и 3 млн. в РЖД, я думаю, не принципиальна.

Валентина Сатарова: Зависит от размера. Росбанк — это объединение очень разных корпоративных культур, и это тоже влияет. Потому как, если мы взяли одну компанию, пусть очень-очень большую, но в этой компании примерно все одинаково, тогда это будет, на мой взгляд, немного замедлять и усложнять изменения. Если же мы берем несколько компаний с очень разными культурами, тогда мы можем получить разнонаправленную динамику, но все же некоторые изменения будут происходить быстрее. Потому что, все равно будет ролевая модель, все равно люди будут сравнивать и понимать на что им ориентироваться, видя какая компания выдает лучшие показатели. Мне кажется, еще вот этот момент влияет на скорость.

Антон Капитонов: Безусловно, размер компании, ее форма и структура влияют на скорость изменений. И здесь, мне кажется, очень эффективен системный подход к внедрению изменений в крупных организациях. Мы можем своими глазами видеть феномены сопротивления изменениям, инертности системы. Также видим и феномен обратной связи, когда изменение запущено, а потом оно начинает жить своей жизнью в общественных нормах.

Юлия Ужакина: Давайте поговорим про свидетельства. Мы говорили о том, что получаем свидетельства изменения управленческой культуры, когда люди второй раз приезжают на обучение, у них по-другому горят глаза, другой интерес, HR-ы говорят об изменениях на местах. Как вы поняли, что управленческая культура меняется, что изменения произошли на системном уровне?

Максим Кузьмин: В первую очередь мы поняли это по бизнесу. Если раньше, например, внедрение новых продуктов затягивалось на год-два, то сейчас это происходит, скажем, за месяц. То есть, управленцы уже двигаются быстрее. Второй момент связан с HR-показателями. Как выяснилось, текучесть персонала среди тех, кто прошел наши управленческие программы, ниже, чем среди тех, кто на них не был. Все чаще на руководящие позиции назначают внутренних кандидатов. Так, за прошедший год на позицию руководителей филиалов ни одного человека не было взято с рынка. Кроме того, по результатам ассессмент-центров мы видим, что растет уровень компетенций. Мы регулярно проводим опросы на тему культуры управления, спрашиваем мнение сотрудников об их руководителях. Их результаты также говорят о позитивных изменениях.

Валентина Сатарова: Мы, безусловно, смотрим показатели, о которых говорил Максим. Также у нас есть пара интересных инструментов. В рамках опроса мы проводим Employee-барометр. В прошлом году он впервые прошел в России. В этом году он будет проводится у нас в весенне-летние месяцы. Это своего рода общая температура по группе, которую очень интересно сравнить с показателями других стран. По сути наш барометр похож на исследование удовлетворенности персонала руководством, понимание стратегии, направления развития компании, отношения к оценке и т. п. Исследование проводится внешним провайдером. Его итоги анализируются. Информация транслируется вниз и обсуждается с сотрудниками на уровне тех действий, которые необходимо предпринять по итогам опроса.

Другой инструмент, который нам дает важную информацию, это оценка 360. Последнюю оценку мы проводили этой зимой для наших операционно-стратегических менеджеров. Следующей зимой также будем проводить 360 для тех людей, которые участвуют в программе. Метод достаточно объективный, дает видение себя со стороны других людей. У нас он пока только развивается, и его эффективность зависит от культуры доверия. Надеемся, что у нас он будет успешно использоваться.

Антон Капитонов: Говоря об оценке результатов изменения управленческой культуре, необходимо для начала договориться с заказчиками о том, что мы понимаем под управленческой культурой, какой у нас объект воздействия. Например, у нас был такой вопрос от одного из управленцев: «На сколько возрастет объем перевозок после вашего обучения?» И это было сказано на полном серьезе. Здесь важно сформировать правильное понимание о том, что мы работаем с другими вещами. Мы говорим про умение правильно подходить к подчиненным, правильно развивать их, мотивировать и умение эффективно распоряжаться вверенными тебе ресурсами. Вот то, за что мы берем на себя ответственность.

Из того, что нам удалось изменить, это прогресс по корпоративным компетенциям. Мы действительно получили прирост по таким компетенциям как управление развитием, управление эффективностью и т. п. Второй интересный момент — это оценка восприятия сотрудниками тех управленцев, которые прошли обучение в Корпоративном университете. Оценивали и их и тех, кто не обучался, а затем сравнивали результаты. Мы получили некий срез общественного мнения. Он дает четкое свидетельство степени влияния нашего воздействия на управленческую культуру. Разница в оценке обучавшихся и необучавшихся руководителей составила 17% в пользу обучавшихся.

Юлия Ужакина: И в завершении дайте 3 совета нашим слушателям: на что следует обратить внимание, и в чем залог успеха работы по изменению управленческой культуры?

Максим Кузьмин: Я думаю, что в компании, в первую очередь, должен быть некий вызов, сhallenge для бизнеса. Без этого вызова менять управленческую культуру просто ради изменения, по меньшей мере, бессмысленно. Второе, это управленческая воля и вовлеченность руководителей высшего уровня. Без этих факторов успех невозможен. Ну и третье, это системность по всем направлениям. Это — не задача HR. HR в данном случае — это инструмент решения задачи.

Валентина Сатарова: Это, действительно, вызов, когда должна быть некая потребность. Второе, это, наверное, эффективность. И некая упертость и вера в то, что надо засучить рукава и сделать.

Антон Капитонов: Присоединюсь ко всему сказанному. И добавлю правильное позиционирование агентов изменений.

При републикации материала ссылка на Trainings.ru обязательна.