ВНЕДРЕНИЕ В КОМПАНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО НАСТАВНИЧЕСТВА

  • Оператор морских терминалов
  • Краснодарский край

Компания – оператор морских терминалов развивает производственную систему. Первым шагом в пилотных подразделениях была сформирована культура управления, вовлекающая сотрудников в выявление потерь и предложение инициатив по улучшениям. В пилотных цехах с помощью консультантов руководители освоили регулярные практики управления (РПУ), увидели их ценность для развития культуры непрерывных улучшений, стали применять на регулярной основе. Было принято решение о тиражировании полученного опыта на другие структурные подразделения компании, и встал вопрос выбора способа внедрения: если в пилотных подразделениях внедренческие мероприятия проводились с участием консультантов, то для тиражирования на другие подразделения более целесообразным вариантом было бы использование внутренних ресурсов. Руководители пилотного подразделения потенциально готовы взять на себя роль лидеров изменений, поскольку они уже освоили РПУ и видят ценность в этих инструментах. Также есть ресурс «трансформаторов» – экспертов департамента по операционной эффективности. Для начала работы с новыми подразделениями руководителям и трансформаторам требуется системная методика и навыки наставничества. Соответственно, было принято решение реализовать проект по внедрению управленческого наставничества в компании

ЗАДАЧИ

  • Внедрение единого стандарта реализации управленческих практик в масштабе всей компании.
  • Обеспечить фундамент для разворачивания производственной системы.
  • Развитие системы наставничества в рамках масштабирования регулярных практик управления.

РЕШЕНИЕ

  1. Разработка пошаговых методических рекомендаций по внедрению Регулярных практик управления через «управленческое наставничество».
  2. Мотивационная сессия «Я внедряю и развиваю РПУ».
  3. Обучающие и коучинговые очные встречи «Я – наставник РПУ» для руководителей, передающих свой опыт применения и внедрения РПУ.
  4. Обучающие и коучинговые очные встречи «Я – куратор внедрения РПУ» для сотрудников, ответственных за управление процессом внедрения РПУ.
  5. Организация работы в тройках «руководитель – наставник – консультант» по схеме: руководитель применяет практики ® наставник по чек-листу оценивает корректность реализации практики и предоставляет обратную связь руководителю ® консультант наблюдает действия руководителя и по итогам также дает ему обратную связь.
  6. Проведение мастерских с участием кураторов и наставников по обмену опытом работы в системе управленческого наставничества.
  7. Проведение для наставников и кураторов круглых столов по сложным аспектам применения каждой практики, а также по темам «Особенности предоставления обратной связи», «Как показывать сотрудникам ценность РПУ».
  8. Диагностика готовности к реализации роли «наставник» и «куратор», диагностика взаимной удовлетворенности руководителей и наставников.

 

РЕЗУЛЬТАТ

  • Из числа производственных руководителей сформирована команда наставников по управленческим практикам.
  • Из числа сотрудников блока по операционной эффективности сформирована команда кураторов развития культуры управления на предприятии.
  • Наставники и кураторы освоили необходимые навыки и инструменты, необходимые для самостоятельной регулярной работы по внедрению управленческих практик во всех подразделениях компании.

ЦИТАТЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ — УЧАСТНИКОВ ПРОГРАММЫ:

Обучение по РПУ мы прошли в прошлом году, а сейчас изучаем их более углублено. Важно не останавливаться на достигнутом и тиражировать практики дальше на мастеров и начальников смен. Как говорится, научился сам, научи другого! Это позволит компании совершенствовать культуру управления и преодолевать барьер «начальник-подчиненный». Сотрудники стали более открытыми и если в начале линейный обход воспринимался как аудит, то теперь сотрудники наоборот спешат на встречу «белым каскам», чтобы поговорить, обсудить новые идеи для повышения эффективности подразделения. Большое внимание уделяют безопасности, сотрудники не проходят мимо и самостоятельно проводят аудиты по безопасности, на встречах берут на себя инициативу и проводят контакт по безопасности, а доска визуального управления эффективностью (ВУЭ) стала неотъемлемой частью на планерках и встречах по передаче смен.

На круглых столах в ходже отработки кейсов нам было полезно почувствовать себя внутри ситуации и отработать навыки предоставления обратной связи. Каждый кейс создан на основе примера из реальной практики, что еще больше повышает его ценность для сотрудников и дает возможность обсудить, а что было сделано хорошо, что можно было бы сделать лучше. В таком подходе к проведению круглых столов растет уровень доверия среди сотрудников, понимание действий руководителя. У сотрудников появляется возможность перенять опыт руководителя, который справлялся со сложностями предоставления обратной связи в своей профессиональной деятельности и готов на примерах поделиться своим опытом.

Первую волну проекта я прошел в качестве наставляемого. Переняв опыт своего наставника готов и сам примерить на себя эту роль. Уже понятен подход и чего ждет от нас компания, как от наставников. Мы собственными силами, без привлечения подрядных организаций идем уже сами развивать наставляемых руководителей. Это ценный вклад, как в компанию, так и в самих себя и своих коллег. Нами движет только интерес и желание совершенствоваться. Новым наставляемым хотелось бы пожелать стремиться к новым знаниям, исследовать новый опыт и практики. Только вперед!»

 

ВЫВОДЫ

  • Наставничество лучше получается у тех руководителей, у кого уже есть опыт успешного применения практик: у них есть мотивация на то, чтобы делиться этим опытом и «здоровое любопытство» — как этот опыт можно перенести на другие ситуации.
  • Даже если в своей текущей деятельности руководитель где-то недорабатывает, то при выполнении роли «наставник» он мобилизуется на «идеальное» применение практик.
  • Наставникам важно уметь смотреть более широко на управленческие компетенции наставляемых и на культуру управления в подразделении в целом, а не только на корректность применения отдельных практик.
  • Оценку успешности работы наставника нужно проводить не столько через анализ его действий, сколько через то, какие изменения произошли у его наставляемого.
  • Для консультантов важно помнить, что работа идет с готовыми управленцами и не учить их менеджменту, а помогать освоить навыки развития персонала и внедрения изменений.
  • На всех этапах программы консультанту полезно отдавать лидерство наставнику; вызов для консультантов — быть сценаристом активностей, но не их непосредственным участником.

Узнать больше

Для заполнения данной формы включите JavaScript в браузере.