Коучинг управленческих команд ключевых функций производственной компании
Производственная компания
Ханты-Мансийский АО
В компании в течение 2 лет проводилось внедрение ПРМ – практик регулярного менеджмента. В периметре внедрения были все руководители Общества.
Для начального и среднего менеджмента основным способом освоения ПРМ было очное обучение. Для топ-менеджмента освоение ПРМ проводилось в формате персонального коучинга.
Пройдя программу персонального коучинга управленческой эффективности, 15 топ-менеджеров достигли существенного прогресса в личном стиле управления. При этом в каждом блоке были выявлены зоны развития культуры управления, связанные не столько со стилем первого лица блока, сколько с качеством работы всей управленческой команды данного подразделения:
Цели директивно спускаются сверху, недостает коммуникации по целям между руководителем и сотрудниками, система УПЦ не способствует диалогу по целям.
Часто происходят переводы ключевых специалистов блока в другие подразделения/предприятия — необходимость перераспределения нагрузки и обязанностей без снижения качества текущей деятельности.
Недостаточно эффективно ведется межфункциональное взаимодействие, коммуникации хорошо отлажены «в отделах», но нарушены между смежниками внутри блока.
Сложилась практика эскалации проблем и спорных вопросов на уровень директора блока, налицо недостаточное умение договариваться на линейном уровне.
Недостаточная нацеленность на будущее, отсутствует «взгляд вперед», многие линейные сотрудники не видят возможностей для роста и собственного развития.
Было принято решение продолжить программу развития ПРМ в формате «командный коучинг», для решения задач повышения командной управленческой эффективности.
ЗАДАЧИ
Настроить процесс планирования целей в блоках, с возможностью их согласования по вертикали и горизонтали;
Обеспечить возможность гибкого перераспределения задач между сотрудниками блока;
Научиться оперативно договариваться о правилах взаимодействия и о распределении ответственности в решении межфункциональных задач;
Наладить эффективное взаимодействие со смежниками по ключевым сквозным процессам / проектам;
Наладить оперативный обмен информацией напрямую между сотрудниками смежных отделов;
Повысить компетентность руководителей во взаимодействии с подчиненными, для расширения возможностей нематериальной мотивации и повышения вовлеченности персонала;
Обеспечить в блоке условия для развития потенциала каждого сотрудника и для инициатив по саморазвитию и развитию бизнеса.
РЕШЕНИЕ
В каждом блоке сформирована команда, включающая ГД-1 и ключевых руководителей уровня ГД-2.
Проведена очная оценка качества применения ПРМ на топ и линейном уровне.
Поставлены задачи по повышению качества управления в блоке, сформирован план действий по развитию культуры управления.
Проведены командные мероприятия по реализации плана повышения качества управления в блоке:
сессии по качеству целеполагания и системе мониторинга целей;
сессии решения проблем;
сессии по оптимизации внутреннего взаимодействия.
Проведены встречи по фиксации договоренностей и выработке правил взаимодействия внутри блока и со смежниками.
Командные активности сопровождались персональным коучингом участников управленческих команд.
РЕЗУЛЬТАТ
Руководители среднего звена вовлечены в активной роли в работу по повышению качества управления в блоках;
Повысилась сплоченность управленческих команд блоков;
В каждом блоке были решены актуальные задачи по повышению качества управления:
ВЫВОДЫ
В работе с управленческими командами функций «заявочный» подход является более эффективным, чем «целевой»: ПРМ являются не самоцелью, а инструментом решения задач по повышению качества управления; при этом в каждом блоке эти задачи могут быть разными;
Задачи по повышению качества взаимодействия в команде могут меняться в процессе командной работы, т.к. по ходу работы повышается открытость участников, открываются истинные корневые причины проблем, в следствие чего меняется фокус работы;
Формат «командной работы с коучем» позволяет достичь более качественного вовлечения участников в программу: даже если первый руководитель не проявляет должного интереса к коучингу, в команде как правило находятся инициативные сотрудники, заинтересованные в развитии себя и своего окружения; фокус на работе с этими участниками позволяет со временем вовлечь в процесс развития всю команду, в том числе и первое лицо блока;
Эффективность часто рассматривается сотрудниками как «результативность», необходимо обращать внимание участников на потери от низкого качества взаимодействия;
Для управленческих команд характерны высокие требования к смежным функциям и умеренные — к своей команде, поэтому бывает полезен «холодный душ» в виде обратной связи от ГД, смежников или подчиненных.
