Коучинг управленческих команд ключевых функций производственной компании

  • Производственная компания
  • Ханты-Мансийский АО
  • В компании в течение 2 лет проводилось внедрение ПРМ – практик регулярного менеджмента. В периметре внедрения были все руководители Общества.
  • Для начального и среднего менеджмента основным способом освоения ПРМ было очное обучение. Для топ-менеджмента освоение ПРМ проводилось в формате персонального коучинга.
  • Пройдя программу персонального коучинга управленческой эффективности, 15 топ-менеджеров достигли существенного прогресса в личном стиле управления. При этом в каждом блоке были выявлены зоны развития культуры управления, связанные не столько со стилем первого лица блока, сколько с качеством работы всей управленческой команды данного подразделения:
    • Цели директивно спускаются сверху, недостает коммуникации по целям между руководителем и сотрудниками, система УПЦ не способствует диалогу по целям.
    • Часто происходят переводы ключевых специалистов блока в другие подразделения/предприятия — необходимость перераспределения нагрузки и обязанностей без снижения качества текущей деятельности.
    • Недостаточно эффективно ведется межфункциональное взаимодействие, коммуникации хорошо отлажены «в отделах», но нарушены между смежниками внутри блока.
    • Сложилась практика эскалации проблем и спорных вопросов на уровень директора блока, налицо недостаточное умение договариваться на линейном уровне.
    • Недостаточная нацеленность на будущее, отсутствует «взгляд вперед», многие линейные сотрудники не видят возможностей для роста и собственного развития.
  • Было принято решение продолжить программу развития ПРМ в формате «командный коучинг», для решения задач повышения командной управленческой эффективности.

ЗАДАЧИ

  • Настроить процесс планирования целей в блоках, с возможностью их согласования по вертикали и горизонтали;
  • Обеспечить возможность гибкого перераспределения задач между сотрудниками блока;
  • Научиться оперативно договариваться о правилах взаимодействия и о распределении ответственности в решении межфункциональных задач;
  • Наладить эффективное взаимодействие со смежниками по ключевым сквозным процессам / проектам;
  • Наладить оперативный обмен информацией напрямую между сотрудниками смежных отделов;
  • Повысить компетентность руководителей во взаимодействии с подчиненными, для расширения возможностей нематериальной мотивации и повышения вовлеченности персонала;
  • Обеспечить в блоке условия для развития потенциала каждого сотрудника и для инициатив по саморазвитию и развитию бизнеса.

РЕШЕНИЕ

  1. В каждом блоке сформирована команда, включающая ГД-1 и ключевых руководителей уровня ГД-2.
  2. Проведена очная оценка качества применения ПРМ на топ и линейном уровне.
  3. Поставлены задачи по повышению качества управления в блоке, сформирован план действий по развитию культуры управления.
  4. Проведены командные мероприятия по реализации плана повышения качества управления в блоке:
    • сессии по качеству целеполагания и системе мониторинга целей;
    • сессии решения проблем;
    • сессии по оптимизации внутреннего взаимодействия.
  5. Проведены встречи по фиксации договоренностей и выработке правил взаимодействия внутри блока и со смежниками.
  6. Командные активности сопровождались персональным коучингом участников управленческих команд.

РЕЗУЛЬТАТ

  • Руководители среднего звена вовлечены в активной роли в работу по повышению качества управления в блоках;
  • Повысилась сплоченность управленческих команд блоков;
  • В каждом блоке были решены актуальные задачи по повышению качества управления:

ВЫВОДЫ

  • В работе с управленческими командами функций «заявочный» подход является более эффективным, чем «целевой»: ПРМ являются не самоцелью, а инструментом решения задач по повышению качества управления; при этом в каждом блоке эти задачи могут быть разными;
  • Задачи по повышению качества взаимодействия в команде могут меняться в процессе командной работы, т.к. по ходу работы повышается открытость участников, открываются истинные корневые причины проблем, в следствие чего меняется фокус работы;
  • Формат «командной работы с коучем» позволяет достичь более качественного вовлечения участников в программу: даже если первый руководитель не проявляет должного интереса к коучингу, в команде как правило находятся инициативные сотрудники, заинтересованные в развитии себя и своего окружения; фокус на работе с этими участниками позволяет со временем вовлечь в процесс развития всю команду, в том числе и первое лицо блока;
  • Эффективность часто рассматривается сотрудниками как «результативность», необходимо обращать внимание участников на потери от низкого качества взаимодействия;
  • Для управленческих команд характерны высокие требования к смежным функциям и умеренные — к своей команде, поэтому бывает полезен «холодный душ» в виде обратной связи от ГД, смежников или подчиненных.