Поддержка сотрудников проектного офиса в реализации бизнес-трансформаций

Добывающая компания
ХМАО

Крупная производственная компания на протяжении ряда лет реализует стратегию изменений, внедряя инструменты бережливого производства. Создан офис бизнес-трансформаций (проектный офис), функционал которого — реализация организационных проектов, системных изменений, проектов непрерывных улучшений. У офиса большое количество проектов с разными бизнес-заказчиками – в области операционной, цифровой, организационной и культурной трансформации.

Штат Проектного офиса составили сотрудники из других производственных подразделений, хорошо знающие компанию, обладающие экспертизой в текущих процессах, но мало знакомые с проектным управлением и методологией внедрения изменений. Особую сложность создавало наличие большого числа разных бизнес-заказчиков с разными задачами и направленностью проектов.

Проектный офис, являясь инструментом реализации стратегии изменений, стал объектом повышенного внимания руководства, важно было показывать результат. При этом, в работе сотрудников ПО наблюдались следующие сложности:

слабые компетенции в проектном управлении;
отсутствие опыта успешной работы в межфункциональном взаимодействии;
перегруз сотрудников проектного офиса по объёму задач;
недостаточная ясность ожиданий бизнеса в рамках нового функционала;
не совпадение реализуемых подходов с требованиями бизнес-заказчиков.

ЗАДАЧИ

Упорядочить работу проектного офиса, очертить периметр задач, выполняемых сотрудниками проектного офиса, четко показать их новые роли;
Выстроить взаимодействие офиса с бизнес-заказчиками, изменить восприятие подразделения внутри компании, заручиться поддержкой топ-менеджеров в проводимых изменениях, настроить командную работу;
Ускорить адаптацию новых сотрудников проектного офиса и их выход на высокую результативность;
Повысить качество реализации проектов организационного развития, скорость и качество внедрения, приживаемость, удовлетворенность инициаторов и бизнес-заказчиков.

РЕШЕНИЕ

Выделены компетенции, ключевые для сотрудников ПО (гибкость, лидерство, коммуникации, управление изменениями и управление проектами), проведена их диагностика, созданы персональные профили каждого сотрудника.
Проведена сессия по управлению ожиданиями бизнеса, на основании авторской методики ОТиДО по диагностике качества взаимодействия ПО с бизнесом. В ходе сессии соотнесли уровень зрелости и ожидания бизнес-заказчиков и реализуемый подход во внедрении изменений со стороны сотрудников офиса, договорились о необходимых корректировках в подходе к различным бизнес-функциям.
На основании собранной потребности в развитии проведена серия вебинаров по важным в поддержке трансформаций софтовым компетенциям:
- Эффективная самоорганизация,
- Самопрезентация и персональный бренд,
- Влияние и убеждение,
- Управление рисками,
- Управление изменениями
Реализована программа персональной поддержки сотрудников, в формате коучинга по методике развития персональной эффективности сотрудников в решении текущих задач (РПЭС). Ключевым фокусом которой стала работа именно над конкретной задачей сотрудника, коучи оказывали поддержку в использовании новых инструментов актуальных для достижения этой задачи. При этом опирались на диагностику компетенций, информацию об инструментах, доставленную в формате вебинаров, понимание ожиданий и особенностей бизнес-подразделений, в которых реализуется проект.
Регулярно проводились встречи по оценке зрелости проектного офиса, в командном формате мониторили прирост компетенций.
Разработали регламент по управлению проектами, в зоне ответственности проектного офиса, который структурировал и формализовал работу подразделения.

РЕЗУЛЬТАТ

Сформирована модель эффективного бизнес-партнерства:
- бизнес-заказчики закреплены за ведущим их сотрудником ПО;
- на основании диагностики в зависимости от степени зрелости заказчика и ожиданий, подобран способ взаимодействия, определена роль в реализации конкретного проекта;
- соблюдается баланс между методологической работой и погружением в операционку;
Проекты, реализуемые офисом, встроены в систему управления предприятием. Весь пул разнонаправленных инициатив с разными заказчиками сотрудники ПО систематизировали и интегрировали в единую систему.
Повысилась удовлетворенность бизнес-заказчиков, что отражается в получаемой подразделением обратной связи.
Выросли компетенции отдельных сотрудников, повысилась эффективность в выполнении задач.
Повысилась готовность проектного офиса к приему новых сотрудников, его привлекательность для развития карьеры. Созданы условия для быстрого роста перспективных сотрудников без опыта проектной деятельности.

ВЫВОДЫ

Сотрудникам подразделений с высокой ротацией и интенсивностью, при низком уровне развития компетенций, — требуется персонифицированная программа развития и поддержки.
Важным драйвером интенсивного обучения и эффективного включения в новую сложную деятельность, является управление карьерой. Создание условий для получения необходимых компетенций в ходе проектов и возможности быстрых карьерных перемещений.
Важен гибкий подход в работе с заказчиками, учет уровня зрелости топ-менеджеров по отношению к предмету изменений.
В ходе персональной работы с сотрудниками ПО консультантам важно держать фокус на конкретной задаче, оказывать поддержку в применении новых инструментов, нацеленных на ее решение.