РЕШЕНИЕ

1 шаг — фокусировка задач по развитию культуры управления:

• Проведена диагностика текущего уровня развития культуры управления на пилотном предприятии. Диагностика включала: онлайн-опрос, фокус-группы с сотрудниками, очное наблюдение управленческой практики. По итогам была сформирована «тепловая карта» культуры управления на предприятии, с указанием точек роста.
• Итоги диагностики вынесли на сессию руководителей пилотного предприятия. Руководители проанализировали тепловую карту, соотнесли ее с результатами регулярных опросов вовлеченности. Был выявлен ряд факторов снижения вовлеченности, непосредственно связанных с регулярными действиями руководителей. Были определены фокусы развития культуры управления. В качестве инструментов развития культуры управления руководители выбрали несколько управленческих практик – «Постановка задачи», «Обратная связь», «Планерка» и «Беседа об эффективности».
• Также руководители были вовлечены не только в выбор управленческих практик, но и в разработку содержания этих практик, чтобы общий стандарт отражал специфику данного предприятия.

2 шаг — коучинг управленческих команд цехов по новым управленческим практикам:

• В качестве основной формы работы выступало коучинговое сопровождение руководителей в текущей деятельности.
• Первым этапом проводилась персональная работа с начальниками цехов: выравнивание критериев качества управленческой деятельности, постановка целей на развитие управленческого стиля, применение практик и обратная связь по результатам – эта работа проходила в несколько циклов, что позволяло сформировать у руководителей не только новые знания, но и вырабатывать новые нормы в команде руководителей цехов.
• Следующим этапом, с опорой на лидерство руководителей проводилась работа с управленческими командами цехов – начальниками участков, мастерами смен, в фокусе внимания был новый подход к проведению планерок и приема-передачи смен.

3 шаг — развитие лидерства руководителей во внедрении новой культуры управления:

• Команда руководителей осваивала новые роли – наставник по культуре управления. В рамках этой роли записывали видео по практикам, проводили аудит планерок, давали обратную связь линейным руководителям.
• Была проведена коммуникационная кампания в поддержку программы развития культуры управления в цехах.

4 шаг — создание регулярного процесса развития культуры управления в компании:

• Сотрудники HR и производственных блоков освоили систему ролей, направленных на поддержание целевого уровня культуры управления: «лидер культуры управления», «наставник по управленческим практикам», «куратор освоения практик», «администратор по поддержке освоения практик».
• Было проведено выстраивание цикличной работы данных ролей на основе методологии ADKAR.
• Проведено тиражирование системы на ключевые предприятия компании.

ВЫВОДЫ

Факторы успеха в вовлечении среднего менеджмента в развитие культуры управления в подразделении:

• Ясный образ результата, к формированию которого руководители сами «приложили руку».
• Работа не в кабинете, а в поле, обратная связь «здесь и сейчас».
• 3-4 этапа внедрения с интервалом в несколько месяцев, для закрепления новых практик и исключения «отката назад».

В подобных проектах HR должен быть готов к новым вызовам:

• Быть для руководителей методологом по внедрению новых правил в команде.
• Идти в поле и предоставлять обратную связь, снижать долю работы «в классе».

Последовательный системный подход к развитию культуры управления выражается в том, что:

• Трансформации реализуются не как разовый проект, а как регулярный процесс;
• Основным ресурсом для внедрения являются не внешние консультанты, а внутренние эксперты;
• Изменения не каскадируются от топ-менеджмента, а внедряются «снизу-вверх».