Разработка стратегии развития функции бизнес-трансформации

Производственная компания
Урал, Западная и Восточная Сибирь

Наш клиент — крупная российская производственная компания. У компании большее количество дочерних обществ с обширной географией. Во всех «дочках» компании существуют подразделения бизнес-трансформации, объединяет которые блок бизнес-трансформации в корпоративном центре.

Компания — один из пионеров и лидеров развития культуры непрерывных улучшений в России. Первые проекты в этом направлении начали реализовываться в 2014-16 годах. Прежде всего, внедрялись инструменты бережливого производства и трансформировалась корпоративная культура.

В текущей ситуации повышенной внешней турбулентности, изменения рынков сбыта, внедрения политики импортозамещения, смены или ухода значительной части подрядчиков и поставщиков — блоки бизнес-трансформации должны ответить на вопросы “Что должно поменяться в работе компании?» и «Каковы наши актуальные стратегические вызовы?».

На момент старта проекта у представителей функции не было единого ответа на эти вопросы, также как и не было общего понимания стратегии и плана действий в части основных векторов трансформации.

В то же время, у руководства функции сложилось видение и понимание, что в общем объеме задач и инициатив много неактуальных и морально устаревших задач. Некоторые инициативы уже перешли в стадию операционной деятельности, а некоторые были признаны неэффективными. С учетом новых вызовов надо было пересматривать весь портфель проектов.

Большое количество дочерних обществ, их удаленность, неоднородность и специфичность – все это вызвало рост разобщения внутри функции. Коллеги из разных «дочек» не всегда понимали, кто чем занимается, не все видели общий вектор развития команды бизнес-трансформации. Одна из причин этого — пандемия коронавируса, которая значительно ограничила возможность коммуникации между «дочками» и корпоративным центром.

Как итог, появились определенные проблемы с идентичностью функции бизнес-трансформации. Внутри компании не сложилось общего понимания позиционирования и миссии команды бизнес-трансформации. Требовалось привести все эти элементы к общему знаменателю.

В этой ситуации было принято решение о проведении работы по выработке стратегии функции БТ.

ЗАДАЧИ

Выстроить приоритеты в работе, учитывая текущую внешнюю ситуацию и требование заказчиков из корпоративного центра и дочерних обществ;
Выработать общую методологию работы, привести к общему знаменателю стандарты, подходы, культуру и позиционирование. Ответить на вопрос «Кто мы внутри компании?»;
Выработать подходы к эффективному взаимодействию внутри команды в условиях дистанционной разобщённости, организационной сложности и внешней турбулентности;
Обменяться практиками работы, сформировать командную идентичность и командный дух.

РЕШЕНИЕ

Интервью с заказчиками в корпоративном центре — их видение дальнейшего развития компании, роль функции в трансформации компании;
Интервью с заказчиками в дочерних обществах (топ-менеджеры) — роль функции в развитии добывающих предприятий;
Сопоставление этих интервью, выявление разногласий и общих моментов;
Онлайн-опрос — насколько заказчики в корпоративном центре и дочерних обществах удовлетворены взаимодействием с блоком бизнес-трансформации;
Опрос по восприятию роли функции бизнес-трансформации внутри компании. В опросе принимали участие в том числе работники блоков бизнес-трансформации. Это дало возможность посмотреть со стороны на свою текущую работу;
Опрос — как блоки бизнес-трансформациях в дочерних обществах воспринимают блок бизнес-трансформации в корпоративном центре и наоборот;
По итогам диагностики было создано проблемное поле, которое в командном режиме прорабатывалось на сессии.

Сессия по выработке стратегии развития функции:

В рамках первой части сессии участники послушали выступление стратегов компании и обсудили текущие тренды и вызовы, которые стоят перед компанией и бизнесом в целом.
Специалисты корпоративного центра обозначили ключевые направления и рекомендации по портфелю инициатив. Среди основных направлений — цифровизация, экосистемный подход, инициативы по организационным трансформациям, использование общего экспертного ресурса для разных дочерних обществ.
Значительное внимание было уделено организационной готовности компании к быстрой реакции на внешние изменения.
На основании полученной в рамках сессии информации, специалисты каждого дочернего общества сделали анализ своих портфелей, ответив на вопросы: «какие проекты мы начинаем делать прямо сейчас?», «какие проекты мы продолжаем делать?», «какие проекты отдаём в операционную деятельность?».
С помощью авторской методики ОТиДО «Партнёрство в трансформациях» был проведён анализ портфелей проектов с учётом зрелости заказчиков.
Проведена авторская бизнес-симуляция ОТиДО «Город мастеров». С помощью неё участники сессии выстроили командную работу, провели калибровку ожиданий между корпоративным центром и дочерними обществами.
Были выработаны конкретные предложения, например обмен опытом между «дочками» или внедрение единого информационного поля для функции бизнес-трансформации.
Проведена актуализацию компетенций — какой профиль и какие профессиональные качества должны быть у эксперта по бизнес-трансформации.
Проведены командообразующие мероприятия и обмен лучшими практикам.

По итогам сессии:

Каждый блок бизнес-трансформации согласовал портфель проектов созданных на сессиях с топ-менеджментом обществ.
Было сформировано новое целеполагание.
Сформирован план совершенствования работы с бизнесом на основе модели «Партнёрство в трансформациях».
В течение полугода корпоративным центром был реализован мониторинг реализации принятых решений.

РЕЗУЛЬТАТ

Пересборка функции бизнес-трансформации с учётом внешних факторов;
Формирование навыков качественного перехода проекта из стадии change в стадию run;
Создание актуальных портфелей проектов;
Формирование единой методологии работы функции, выравнивание в подходах с помощью модели «Партнёрство в трансформациях»;
Выстраивание и упорядочение процессов внутри функции бизнес-трансформации;
Выстраивание культуры, в которой ключевое значение имеет инициатива «на местах».

ВЫВОДЫ

Бизнес-трансформаторам необходимо учиться завершать проекты. Переход проекта в операционную стадию является одной из главных сложностей для функции бизнес-трансформации;
Учитывая внешнюю конъюнктуру, важно уметь быстро отказываться от неактуальных проектов и инициатив, проводить регулярный аудит проектов на их актуальность;
При работе с заказчиками необходимо оценивать степень их зрелости по отношению к той или иной инициативе, и учитывая этот фактор, выстраивать дифференцированный подход. Со зрелым заказчиком – больше «снабженец», с незрелым заказчиком – «лидер»;
ADKAR — эффективная модель, но это не панацея, особенно в области работы с ключевыми бизнес-заказчиками. В этой области более уместна модель «Партнёрство в трансформациях», позволяющая подобрать оптимальный подход к работе с заказчиком с учетом его уровня зрелости по отношению к внедряемой инициативе;
Бизнес-трансформаторы должны работать на более высоком уровне культуры, чем линейный менеджмент предприятий, быть более инициативными, командными и креативными;
Здоровая конкуренция и соревновательный дух в команде может стать драйвером энергии для более эффективной работы.