Улучшение кросс-функционального взаимодействия между производственными блоками добывающей компании

УЛУЧШЕНИЕ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

Добывающая компания
Ханты-Мансийский АО

Ситуация

Клиент – российская компания, лидер в области добычи нефти и газа, широко использует цифровизацию и автоматизацию во всех производственных процессах. В определенный момент ограничением для роста и дальнейшего развития компании стало качество межфункционального взаимодействия в производственном блоке.

Актуальность работы по улучшению кросс-функционального взаимодействия в производственном блоке в основном была связана со следующими причинами:

Изначально производственный блок управлялся из единой вертикали Главного инженера, где ответственность за оборудование и эксплуатацию была консолидирована «в одних руках». Некоторое время назад началось внедрение «продуктового подхода», предполагающего изменение организационной структуры: вертикали стали выделяться в соответствии с этапами цепочки создания ценности. Соответственно, вертикаль Главного инженера была преобразована в 2 смежных подразделения – «Блок Технического директора» и «Блок Операционного директора». Как следствие поменялись процессы управления производством, обеспечением, ремонтами и т.д.: большую значимость получили горизонтальные связи, вне процессов линейного подчинения. При этом, в некоторых областях все еще действовала «историческая память», когда блок Технического директора продолжал по инерции погружаться в текущую операционку, дублируя задачи операционного блока.
За последнее время в компании произошло качественное приращение производственной базы: на основе нефтедобывающей инфраструктуры за несколько лет выросло масштабное газовое производство. Это производство, с одной стороны, тесно интегрировано в основную производственную цепочку, с другой — требует особого подхода, в силу специфических требований к безопасности, уникальности оборудования, отличия процессов производства газа от процессов добычи и подготовки нефти. Таким образом, сложилась уникальная для российских предприятий конструкция, требующая нового подхода к управлению и взаимодействию. При этом на некоторых этапах сквозного производственного процесса «нефть-газ» стали случаться нестыковки в жанре «я пуговицы пришиваю, к пуговицам претензии есть?». А именно — на «выходе» общего процесса были отклонения, тогда как в рамках локальной ответственности всех участников все было «в штатном режиме».
Физически расстояние между производством и административным аппаратом – несколько тысяч километров. Соответственно, удаленность промысла от офиса так же усложняет взаимодействие между подразделениями. При этом, за счет современных средств автоматизации, управление технологическим режимом было вынесено в офис, где теперь в реальном времени обрабатывается вся необходимая информация, проводится моделирование физических процессов в скважине, а на промысел выдаются оптимальные решения. Но в то же время такая ситуация привела к некоторому «перекосу» в ответственности, когда у руководителей промысла сузился горизонт планирования, произошло их отстранение от участия в принятии долгосрочных решений, анализе рисков, повышении эффективности. Т.е. функция принятия решений избыточно отошла к офису.

Таким образом, по мере усложнения управленческих задач, повысилась и значимость эффективного взаимодействия между подразделениями. В итоге была инициирована программа по улучшению горизонтального и вертикального взаимодействия в производственном блоке.

Задачи

Улучшить горизонтальное взаимодействие:

Разграничить ответственность по выполнению оперативных задач между блоками Технического директора и Операционного директора: за счет исключения «операционки» высвободить ресурсы блока Технического директора для реализации проектов развития.
Улучшить координацию между вертикалями в рамках сквозного технологического режима и в процессах управления надежностью (ремонтов).

Улучшить вертикальное взаимодействие:

Определить оптимальный уровень вовлеченности промысла в управлении операционной деятельностью, расширить полномочия промысла в планировании, управлении эффективностью и в работе с подрядными организациями.
Улучшить информационный обмен между офисом и промыслом, настроить фокус на общие приоритеты.

Решение

Шаг 1. Диагностика кросс-функционального взаимодействия:

Подготовка: разработка методики диагностики и формирование «карты диагностики».
Проведение диагностики: очные интервью с руководителями производственных подразделений офиса и руководителями промысла (обе вахты).
Обработка результатов: выявление и группировка сложностей во взаимодействии по горизонтали и вертикали, формирование перечня симптомов для дальнейшей проработки силами рабочих групп.

Шаг 2. Выработка проектов решений в рабочих группах:

Формирование кросс-блоковых рабочих групп по выявленной проблематике.
Проведение рабочих встреч по улучшению горизонтального взаимодействия в офисе между блоками операционного и технического директора.
Проработка в рабочих группах предложенных решений по настройке горизонтального и вертикального взаимодействия, для вынесения на широкое обсуждение со смежниками и с промыслом.

Шаг 3. Сессии кросс-функционального взаимодействия

Проведение выездных сессий по трем направлениям: «Улучшение вертикального взаимодействия «офис-промысел» в блоке директора по газу», «Улучшение вертикального взаимодействия «офис-промысел» в блоках Операционного и технического директора» и «Улучшение горизонтального взаимодействия «Нефть – Газ».
По каждому направлению – анализ результатов диагностики качества межфункционального взаимодействия и предложенных решений по вопросам: распределение ответственности по процессам управления надежностью, оптимизация роли промысла в планировании и управлении подрядчиками, настройка взаимодействия блоков в рамках сквозного технологического режима.
Согласование проектов решений со смежниками и с промыслом, выработка общего подхода к дальнейшей реализации принятых решений.

Результат

По каждому блоку сформированы конкретные планы мероприятий, направленные на улучшение взаимодействия со смежниками, обновлены матрицы ответственности, внесены изменения в бизнес-процессы.

Операционный директор: «Благодаря фокусу на кросс-функциональное взаимодействие, нам удалось «поставить во главу угла» непрерывный производственный процесс, который «прошивает» организационные границы и требует от всех производственных блоков высокого уровня взаимной координации. На сессии нам удалось системно посмотреть на процессы добычи, подготовки, транспортировки, производства конденсата и газа. И совместно выработать решения, обеспечивающие устойчивое функционирование сквозного технологического режима. Ценно, что такая системная картина сформировалась у руководителей всех уровней, а значит появилось понимание горизонтальных взаимосвязей не только у топ-менеджеров, но и у среднего менеджмента».

Технический директор: «На сессиях по улучшению кросс-функционального взаимодействия нам удалось выявить так называемые «фантомные функции», которые по инерции продолжали выполняться в некоторых направлениях работы блока Технического директора, уже после внедрения «продуктового подхода». В ходе командной работы, совместно с блоком Операционного директора и коллегами с промысла мы выработали ряд решений, помогающих нашему блоку в большей степени сфокусироваться на проектах развития, отпустив «операционку» и исключив дублирование функций с операционным блоком. Также удалось определить направления совершенствования процессов ремонта в части газового производства, сейчас прорабатываем конкретные предложения по кросс-функциональной координации в ремонтных работах».

Директор по газу: «Несомненная польза от таких мероприятий – это их командообразующий эффект. Улучшается вертикальное взаимодействие, поскольку команды офиса и промысла формируют единое информационное поле и получают возможность посмотреть на общий процесс «глазами смежников». Также развивается и горизонтальное взаимодействие, за счет открытого обсуждения с коллегами взаимного влияния наших действий и решений. Это помогает посмотреть на все блоки как на единый слаженный механизм. А также совместно найти оптимальные способы взаимодействия с учетом того, что сложившаяся в компании структура является уникальной и не имеющей аналогов в стране».

Начальник промысла: «На промысле внедрены новейшие цифровые технологии, достигнут высокий уровень автоматизации и управляемости промысла «из центра». При этом важно сохранять высокий уровень вовлеченности руководителей промысла в управление производственными процессами. Благодаря проделанной на сессии работе, офис и промысел выровняли понимание целевой роли промысла на всех этапах производственного процесса. Были выработаны решения, повышающие вовлеченность промысла в процессы планирования, управления подрядчиками и повышения эффективности. Уверен, что наряду с высоким уровнем цифровизации, высокое качество взаимодействия «офис-промысел» закрепит лидерские позиции компании на российском рынке».

Выводы

В работе по улучшению кросс-функционального взаимодействия полезно выделять «симптомы» и «первопричины» сложностей во взаимодействии.

Наиболее явные симптомы проблем в кросс-функциональном взаимодействии – это систематически повторяющиеся ситуации:

Споры по распределению ответственности – когда задача либо дублируется, либо «падает между стульев»;
Расхождение приоритетов и продавливание одной из сторон своих приоритетов;
Недостаточная координация между участниками общего процесса, непонимание взаимозависимости в действиях и решениях;
Эскалация спорных вопросов невысокой значимости на уровень первых руководителей.

Первопричины таких ситуаций – это как правило:

«Неясная стратегия», когда у каждого из смежников свои собственные приоритеты становятся более значимы, чем общая задача. Несовпадение приоритетов смежных вертикалей происходит в двух случаях: либо при отсутствии однозначного стратегического вызова верхнего уровня; либо в случае непоследовательности целеполагания, когда цели верхнего уровня часто меняются и могут в моменте противоречить друг другу.
«Нечеткие бизнес-процессы», когда сложности во взаимодействии разрешаются в ручном режиме, каждый раз «по-новому». В этом случае высоко влияние персонального фактора – каждый руководитель исходит из сиюминутных локальных интересов.
«Неактуальная организационная структура». Структуры не успевают за изменением бизнес-процессов, поэтому со временем накапливаются препятствия для обмена информацией, координации, происходит обособление вертикалей.
«Непроработанность ролей и ответственности»: на этапе согласования «правил игры» не оговариваются и не фиксируются роли участников. Частично в силу того, что это «и так очевидно», частично потому, что на начальном этапе не всегда понятно, как дальше будет идти работа по факту, поэтому заранее предвидеть проблемные места нет возможности. А если ответственность между смежниками четко не разграничена, то по ходу работы, при возникновении спорных ситуаций, каждый из участников процесса закономерно трактует ролевое распределение в свою пользу.
Несоответствие компетенций сотрудников новым задачам. Межфункциональное взаимодействие требует от сотрудников перестройки способов работы и освоения новых компетенций. Но чаще всего сотрудники не успевают и не хотят осваивать новые инструменты и навыки, т.к. для них это выход из зоны комфорта.

Также полезно выделить психологические факторы, которые включают две составляющие: социально-психологические и персональные факторы. К социально-психологическим факторам относятся групповые феномены, не зависящие от индивидуальных особенностей сотрудников, такие как:

«Мы-они»: потребность любой группы в наличии антагониста.
«Групповой фаворитизм»: преимущество во всех ситуациях получают члены группы в силу принадлежности к этой группе.
«Конформизм»: человек опасается высказывать мнение, расходящееся с мнением группы.
«Социальная лень»: в группе человек снижает усилия по достижению результата, рассчитывая, что коллеги/смежники выполнят его часть работы.

К персональным факторам относятся:

Склонность искать причины проблем в конкретных личностях.
Фокусировка на своем участке процесса.
Нежелание менять сложившийся порядок вещей.

Часто бывает, что проекты по развитию кросс-функционального взаимодействия сводятся к работе с описанными выше психологическими факторами. Но психологические факторы сами по себе редко являются корневыми причинами проблем во взаимодействии. Скорее, они катализируют уже существующие системные сложности и препятствуют поиску эффективных решений. Тогда как реальное улучшение кросс-функционального взаимодействия возможно только в случае выявления системных первопричин и их устранения.

При этом работа с психологической составляющей так же важна, но скорее как вспомогательная:

Во-первых, на начальном этапе, чтобы увидеть влияние психологических факторов на сложившуюся ситуацию. На начальных этапах выравнивания участникам полезно «выпустить пар» в адрес персонально друг друга, но не менее важно следующим шагом выйти на понимание системных причин сложностей взаимодействия.
Во-вторых, на этапе, когда нужно обеспечить приживаемость изменений и закрепить новый способы работы в команде.

Таким образом, можно сформулировать следующий алгоритм работы по развитию кросс-функционального взаимодействия:

Периодическая ревизия сквозных бизнес-процессов, через опрос смежников, практика «сверки часов».
Анализ причин выявленных сложностей и настройка элементов системы: конкретизация процессов, уточнение ролей, по необходимости – модификация организационной структуры.
Закрепление новых правил взаимодействия через командообразующие мероприятия.