Внедрение практик регулярного менеджмента в производственной компании

Производственная компания
Ханты-Мансийский АО

Компания достигла определенных результатов во внедрении инструментов непрерывных улучшений: создана нормативная база по Системе непрерывных улучшений, доведена до работников важность культуры непрерывных улучшений, проведено обучение инструментам Бережливого производства. И сразу появился вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники применяли эти инструменты на постоянной основе? Как добиться инициативного и корректного применения инструментов бережливого производства сотрудниками без постоянного контроля со стороны Проектного офиса и топ-менеджеров? Т.е. как обеспечить приживаемость культуры непрерывных улучшений. Ответ – через развитие культуры управления — чтобы все руководители на своем уровне создавали среду для применения инструментов непрерывных улучшений.

Необходимо сформировать универсальный и эффективный стандарт работы руководителя в компании. Был сформирован набор практик регулярного менеджмента, для их освоения всеми руководителями компании.

ЗАДАЧИ

Внедрить практики регулярного менеджмента для того, чтобы:

Сформировать среду для развития культуры непрерывных улучшений;
Обеспечить высокий уровень социально-психологического климата;
Повысить управленческую эффективность линейного руководства;
Снизить потери из-за неэффективных управленческих решений.

РЕШЕНИЕ

С самого начала было понимание, что качество управления возможно повысить только если новые инструменты начнут применять все руководители, на всех уровнях. Поэтому программа внедрения охватывала все уровни управления.
Была проведена диагностика «Качества управления», по итогам которой определены приоритетные практики для внедрения, такие как «Линейный обход», «Эффективное совещание», Диалог о развитии» и другие – всего 10 практик.
Руководители прошли предварительное обучение по практикам формате онлайн-вебинаров.
С каждым топ-менеджером работал коуч по программе повышения управленческой эффективности
Роль топ-менеджеров – выступать в качестве примера новой культуры управления, самим применять практики, получать отдачу, рассказывать о пользе, мотивировать других руководителей применять новые подходы в управлении. В компании такая роль получила название «Лидер практики». Команду «Лидеров практик» составили 10 топ-менеджеров компании, каждый выступал в качестве образца применения как своей практики, так и всего комплекса практик в целом.
В рамках развития института «Лидеров практик», был внедрен формат «Открытого диалога» по практике. Это онлайн-конференция, целиком посвященная какой-то одной практике регулярного менеджмента – например, «Эффективному совещанию» или «Линейному обходу». Перед конференцией проводились опросы. Собиралась проблематика, выносились на открытый диалог острые вопросы применения практик. Участвовать в этих конференциях могли любые сотрудники. Каждый имел возможность задать вопрос, либо предложить свою идею по совершенствованию практики.
Также в задачи «Лидера практики» входил мониторинг качества применения его практики и оказание корректирующих воздействий по результатам мониторинга. Инструментом такого мониторинга выступал «Компас ПРМ» — инструмент оценки уровня применения ПРМ в компании.
Во многом успех развития культуры управления зависел от подчиненных – рабочих, специалистов. Тех, кто участвует в ПРМ. Например, для того, чтобы получить пользу от Линейного обхода, недостаточно, чтобы только руководитель компетентно обсуждал вопросы эффективности: не менее важно, чтобы рядовые сотрудники открыто говорили в ходе ЛО о проблемах, предлагали свои идеи. А для этого сотрудники должны понимать цели ЛО, отличать его от аудита, понимать, какие ожидания от их участия в ЛО. Поэтому программа внедрения ПРМ охватывала и рядовых сотрудников, для них проводились информирующие сессии.
Еще одна особенность внедрения ПРМ в компании – это внимание к вопросам приживаемости изменений. Частая ошибка многих компаний при внедрении изменений – преждевременное переключение с одного изменения на другое. Для системной поддержки программы внедрения ПРМ была сформирована «команда изменений», куда вошли лидеры практик, внутренние тренеры по ПРМ, сотрудники офиса бизнес-трансформации. В команду также вошли руководители функциональных блоков. Их задача – сформировать и поддерживать уровень применения ПРМ в своем блоке. Работу команды координировал «Комитет по культуре управления». Задача комитета – обеспечить приживаемость ПРМ, поддержать новую культуру на этапе ее становления.
Комитет определял эталонный уровень применения ПРМ, организовывал мероприятия по внедрению практик, принимал решения по развитию системы управления.
Решения Комитета принимались на основе результатов периодического мониторинга качества управления, инструментам которого выступал «Компас ПРМ». Компас ПРМ — это набор простых и однозначно трактуемых критериев. Каждый критерий описывает одно конкретное действие, которое должен совершать руководитель. Например, «Планерки проводятся с использованием стенда визуального управления». Каждый критерий сформулирован однозначно и не допускает разных трактовок. Соответственно, в ходе самооценки руководители не только предоставляли информацию для объективного мониторинга, но и заодно еще раз вспоминали, какие их действия являются эффективными и что от них ожидает компания.
Оценки разных руководителей сводятся в общую базу по Обществу. Руководители блоков могут увидеть картину по своему блоку по всем практикам, а лидеры практик могут увидеть картину по своей отельной практике по всем блокам. По итогам анализа полученной картины, принимаются решения о корректирующих воздействиях. Такие воздействия скорее развивающие: лидер практики может посетить мероприятия блока, где выявлено «отклонение», дать рекомендации руководству, что улучшить. Также можно подать заявку на проведение тренинга по «проседающей» практике, силами ВТ по ПРМ.
Таким образом, в компании был настроен полноценный механизм самообучения управленческой команды.

РЕЗУЛЬТАТ

Уменьшилось количество внеплановых совещаний и планерок, т.е. был выработан устойчивый операционный ритм. Сами совещания стали проходить более оперативно и при этом более результативно. Есть эффект не только в части качества решений по итогам совещаний, но и в дисциплине их выполнения.
Ситуация 2020 года, с вынужденным выходом на «удаленку» явилась своего рода «стресс-тестом» для практики управления — применение ПРМ помогло компании оперативно перестроиться и наладить операционный ритм в новых условиях.
Использование инструментов визуального управления помогает сфокусировать сотрудников на приоритетных направлениях работы функциональных блоков и всей компании в целом.
Применение практики «Обратная связь» позволило повысить качество коммуникаций руководителей и сотрудников, что, например, проявилось в ходе реализации такого процесса, как «Комитет по оценке вклада».
Использование в Планерках электронного стенда ВУЭ = снижение времени на Планерки, сокращение количества Планерок.
Внедрение практики «Линейный обход» способствовало повышению показателей вовлеченности и социально-психологического климата.
За счет выстраивания более четкого операционного ритма у топ-руководителей высвободилось больше времени для стратегических вопросов и нестандартных управленческих задач.
Наблюдается рост объема и качества предложений сотрудников по повышению эффективности.
Стало больше обязательности в договоренностях и соблюдении правил, повысилась дисциплина не только на исполнительском уровне, но и на уровне топ-команды.
В целом системный эффект от применения практик проявился в том, что сотрудники больше стали фокусироваться на вопросах повышения эффективности, более открыто обсуждать эти вопросы с руководством.

ФАКТОРЫ УСПЕХА

Наличие команды внедрения ПРМ.
Наличие лидеров применения практик и их активность (проведение «Прямых линий» по практике, мастер-классы, обратная связь другим руководителям).
Информационная поддержка программы внедрения.
Интеграция практик в систему управления (практики используются в текущих процессах, зафиксированы документально).
Вовлеченность профильных функций: HR, ИТ, Коммуникации.
Подход к развитию ПРМ как к «процессу внедрения изменений», а не только как к «обучению новым навыкам».