Журнал «Управление качеством», № 9/2024 (скачать pdf)

Для чего нужно развивать культуру управления в российских компаниях

Насколько актуальны для современного бизнеса вопросы развития культуры управления?  На наш взгляд, «Культура управления» – это не всегда очевидный, но всегда значимый фактор, который может повлиять на результативность и общий успех компании. Вот несколько характерных примеров, подтверждающих важность этого фактора:

• Нефтехимический холдинг, созданный в результате активной скупки химических производств по всей стране. В этот холдинг входят разные производственные площадки, с разной историей, из разных регионов и с разными коллективами. Все эти площадки управляются из одного корпоративного центра. Компания бурно растет и идет активная ротация кадров между площадками, строятся новые заводы. При переходе на новую площадку у новых сотрудников уходит много времени и сил на то, чтобы адаптироваться к местным порядкам, ведь все заводы — исторически разные. Получается, что вроде компания одна, а на каждой площадке – «свой устав». При этом для холдинга важно привести управление к единому стандарту на всех предприятиях, чтобы повысить скорость адаптации сотрудников и иметь возможность перебрасывать на новые площадки руководителей с разных заводов, и чтобы они все приходили уже с общим подходом к управлению и не тратили время на «притирку». Поэтому компания целенаправленно занимается внедрением единого «стандарта работы руководителя», т.е. развивает культуру управления.
• Производство изделий из бумаги и картона. В бумажную отрасль пришли новые технологии, и оказывается, что в 21 веке производство «картонной упаковки» – это уже сложное и высокотехнологичное производство. А начальники установок, мастера, технологи – это высококвалифицированные и редкие специалисты. При этом их руководители, начальники цехов и производств, – потомственные производственники, как правило, достаточно возрастные сотрудники, зачастую с авторитарным подходом к управлению. В этой компании ежегодные опросы вовлеченности показывают тенденцию на рост текучести именно среди молодых технологов, а основным фактором снижения вовлеченности является «Отношения с руководством». Таким образом компания получает тревожный сигнал – изменение социальных настроений, которое выражается в снижении вовлеченности, падении лояльности, в конечном итоге – в росте текучести самого ценного производственного персонала. Ситуация разворачивается в соответствии с принципом – «люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». «Ухудшение социальных настроений» стало прямым сигналом к работе по развитию культуры управления в этой компании с фокусом на среднее звено руководства.
• Сеть клиник. Несколько клиник объединяются в амбициозную группу, с большими планами по завоеванию лидерства в области профилактической медицины. Руководители отдельных клиник – профессиональные врачи, каждый – «звезда» в своей предметной области. При этом, в текущей практике управления клиниками есть сложности: во-первых, у руководителей в целом не сформированы менеджерские навыки; во-вторых, нет общей готовности руководства разных клиник работать по единому стандарту управленческой деятельности. Вывод – нужно формировать единую культуру управления, что и делается в ходе серии стратегических сессий.
• Добывающая компания. Интенсивный рост объема добычи и разработки новых месторождений. Реализуется большое количество инвестиционных проектов, параллельно ведется операционная деятельность. Сроки по проектам часто срываются, в операционной деятельности также случаются отклонения. Топ-менеджмент регулярно проводит сессии решения проблем, чтобы определить корневые причины срыва сроков по проектам и отклонений в производственном процессе. Среди наиболее часто встречающихся корневых причин лидирует фактор «Методы управления». Например, «внешним симптомом» может быть несвоевременное завершение проекта, причиной чего выступают простои в связи с ожиданием комплектующих; в свою очередь задержки с поставкой комплектующих вызваны несогласованным планированием. Несогласованное планирование оказывается связано с тем, что руководители двух смежных подразделений, «закупки» и «капитальное строительство», не обменялись своевременно информацией о своих планах. Это корневая причина, которая лежит в плоскости методов управления. А значит, системным решением таких проблем будет повышение качества управленческих коммуникаций в части планирования целей совместной работы.
• Металлургическая компания, где проводится внедрение Производственной системы. Руководители в этой компании начинают задумываться о культуре управления, когда у них начинается «пробуксовка» с внедрением изменений, например, внедрением инструментов бережливого производства в цехах. В таких трансформациях обычно ожидается инициативное и ответственное отношение сотрудников к повышению эффективности, поиску потерь, анализу проблем. И если на исполнительском уровне такого отношения не возникает, то программа внедрения изменений терпит неудачу. А именно так часто и происходит потому, что упускается работа с руководителями этих сотрудников, т.к. они недостаточно вовлекают сотрудников в поиск потерь, и работают с людьми больше административно-командными методами. В этом случае руководство компании приходит к выводу, что внедрение производственной системы нужно начинать не с инструментов бережливого производства, а с развития культуры управления на уровне среднего менеджмента.

Наверное, многие читатели могут продолжить этот ряд своими примерами. Вывод – для современных российских компаний работа с культурой управления является одним из основных приоритетов. В ситуации роста и развития этот фактор приобретает особое значение. А поскольку текущий период в российской экономике связан с интенсивными процессами организационных трансформаций, то и интерес к теме «культура управления» — велик.

Из этих примеров следует еще один вывод – основным носителем культуры управления в компании чаще всего является средний менеджмент. Потому что: 1) эта категория сотрудников наиболее массовая; 2) близкая как к производству, так и к стратегическим решениям, т.е. руководитель среднего звена является связующим звеном между топ-менеджментом и рабочими; 3) ротация на среднем уровне меньше, чем на топ-уровне: во многих компаниях один менеджер среднего звена «переживает» на своем веку в одной и той же компании 5-6 генеральных директоров. А значит, именно он и определяет «лицо компании» с точки зрения принятых подходов к управлению сотрудниками. Поэтому основные сложности в культурных трансформациях возникают как раз на уровне среднего менеджмента. Большинство изменений благополучно затухают в «сплоченной» инертной среде руководителей среднего звена. Именно на этой категории сотрудников и нужен фокус в практической работе по развитию культуры управления.

Наверное, многие читатели могут продолжить этот ряд своими примерами. Вывод – для современных российских компаний работа с культурой управления является одним из основных приоритетов. В ситуации роста и развития этот фактор приобретает особое значение. А поскольку текущий период в российской экономике связан с интенсивными процессами организационных трансформаций, то и интерес к теме «культура управления» — велик.

Из этих примеров следует еще один вывод – основным носителем культуры управления в компании чаще всего является средний менеджмент. Потому что: 1) эта категория сотрудников наиболее массовая; 2) близкая как к производству, так и к стратегическим решениям, т.е. руководитель среднего звена является связующим звеном между топ-менеджментом и рабочими; 3) ротация на среднем уровне меньше, чем на топ-уровне: во многих компаниях один менеджер среднего звена «переживает» на своем веку в одной и той же компании 5-6 генеральных директоров. А значит, именно он и определяет «лицо компании» с точки зрения принятых подходов к управлению сотрудниками. Поэтому основные сложности в культурных трансформациях возникают как раз на уровне среднего менеджмента. Большинство изменений благополучно затухают в «сплоченной» инертной среде руководителей среднего звена. Именно на этой категории сотрудников и нужен фокус в практической работе по развитию культуры управления.

Кто развивает в компаниях культуру управления и кому полезно применять «3D-модель»

Также обозначим круг возможных пользователей этой модели. Как правило, оценкой культуры управления в своих компаниях занимаются следующие категории сотрудников:

• HR – специалисты. В настоящее время «Развитие культуры управления» для HR – это сравнительно новое поле деятельности. Но это поле сейчас активно ими осваивается: поскольку ресурс HR высвобождается в связи с автоматизацией и централизацией кадровых функций, в то же время растет уровень компетенций сотрудников, занимающихся развитием персонала. Когда HR-специалисты работают над развитием культуры управления, это реальный критерий того, что они действительно являются «стратегическими партнерами бизнеса».
• «Трансформаторы» — сотрудники проектных офисов. Основные инициативы проектных офисов связаны с техническими, цифровыми, организационными трансформациями. Но многие трансформаторы со временем приходят к логичному выводу, что фундаментом успеха этих изменений является «здоровая культура управления». Например, для внедрения инструментов «бережливого производства» на цеховом уровне нужна инновационная культура непрерывных улучшений. А чтобы она появилась, руководители рабочих должны начать управлять в определенном стиле – мотивировать сотрудников делиться идеями по улучшениям и устанавливать открытое взаимодействие на основе доверия. Поэтому сейчас проектные офисы все больше занимаются непосредственно вопросами развития культуры управления.
• «Внутренние эксперты». Это либо внутренние тренеры Корпоративных университетов, либо те сотрудники, кому выпала роль «навигаторов», «амбассадоров» какой-либо темы. Такие сотрудники формируют «команды изменений» и помогают вовлекать весь персонал в применение новых инструментов управления.
• Ну и непосредственно те руководители, кто хочет поменять подходы к управлению в своих компаниях или отдельных подразделениях.

Таким образом, пользователи нашей модели — это все те, кого можно назвать «Лидеры развития культуры управления».

Что не так в текущей практике развития культуры управления

Итак, мы видим, что задача по оценке и развитию культуры управления часто является актуальной в разных компаниях. Причем не только для топ-менеджеров, но и для HR, и для проектных офисов. Как в регулярной деятельности, так и проектной. Над этой задачей работают целые команды специалистов. Все понимают значимость подобной задачи, а у некоторых цель по развитию культуры управления даже попадает в годовые КПЭ. При этом, многие компании, когда начинают заниматься развитием культуры управления, допускают похожие типичные ошибки, которые затрудняют вовлечение руководителей среднего звена в эти инициативы. А значит, не достигаются цели, а именно – «изменение подхода к управлению в целом в команде менеджеров, а не только у отдельных «топов». Какие же ошибки чаще всего допускаются в проектах по развитию культуры управления?

1. Не формируется понятный доходчивый образ результата – какую культуру управления мы хотим создать в нашей компании. Какие у нее должны быть характеристики? Чаще всего до сотрудников доводится обобщенная цель: «нам нужно построить более эффективную культуру управления, нам нужно развивать лидерство руководителей и т.д.». Эта формулировка допускает множество трактовок, и закономерно линейные руководители воспринимают ее как просто еще одну форму «закручивания гаек». Соответственно, инициатива принимается в штыки. Вывод – необходимо вырабатывать четкий «образ результата» — что конкретно мы будем развивать в нашей управленческой практике.
2. Нет ясных критериев оценки результата развития культуры управления. Среди руководителей сложился негласный консенсус, что культура управления не поддается «оцифровке». Отсюда следует, что критерии достижения целей развития культуры управления формулируются расплывчато, а на выходе оценивается скорее не результат, а процесс развития управленческой культуры (например, сколько сессий и тренингов провели, какие «мероприятия из организационного плана» выполнили, с какими оценками прошли тест знаний и т.д.). По сравнению с другими проектами по улучшениям, проект «Развитие культуры управления» уникален в первую очередь тем, что его результат сложно выразить в измеримых показателях. Например, если в бережливом производстве мы снижаем потери, то можем посчитать в штуках или деньгах эффект от внедрения того или иного инструмента. А в проектах по развитию культуры управления результат очень сложно «пощупать» и измеримо выразить. Вывод – необходимо использовать четкие критерии оценки, однозначно понимаемые всеми руководителями и не допускающими двойного истолкования.
3. Направления развития культуры управления выбираются на основе субъективного мнения отдельных руководителей. Если и определяются конкретные направления развития, то заказчики не всегда могут объяснить, почему именно эти направления взяли в работу (например, почему решили взяться именно за развитие «культуры совещаний»). Отсутствует объективное обоснование, очевидное и убедительное для всей команды – почему именно эти направления берутся в работу, на основании какой объективной оценки? Поэтому часто таким проектам недостает убедительности, они воспринимаются как личное дело и мнение первых лиц. Вывод – выбор того или иного направления развития культуры управления должен быть основан на результатах объективной диагностики.
4. Вместо культуры управления развивают корпоративную культуру. Есть несколько популярных подходов к развитию корпоративной культуры – «Спиральная динамика» на основе концепции Клэра Грейвза [1], концепция «Организационной эффективности» Дэниэла Дэнисона [2], «Типы организационной культуры» Камерона и Куинна [3]. Эти модели стали очень популярны в работе с культурой управления в российских компаниях. Но с точки зрения нашего понимания «Культуры управления», они смещают фокус с управленческих функций на повседневное взаимодействие сотрудников. Да, конечно все эти модели – про культуру. Но они все же не про управление, т.е. не соотносятся напрямую с управленческим циклом и основными управленческими функциями. Например, в спиральной динамике заложены закономерности развития командного взаимодействия, без акцентирования функций управления. А в концепции Камерона и Куинна – характеристики организации в целом, обеспечивающие ее устойчивость во внешней волатильной среде. И зачастую получается, что мы лечим проблему не тем способом. Причина неэффективной культуры управления – это качество выполнения руководителями 6-ти базовых управленческий функций. Но на эту причину мы пытаемся воздействовать через развитие «корпоративной культуры», в основе которой — ценности сотрудников и нормы их взаимодействия друг с другом. Вывод – если у нас в компании есть сложности с культурой управления, то нужно смотреть на то, как руководители коммуницируют с подчиненными в рамках реализации 6-ти базовых управленческих функций, а не оценивать целиком существующую корпоративную культуру.
5. Работают в компетентностном подходе – т.е. оценивают не то, что «делают» руководители, а то, что они «могут делать». Оценка управленческих компетенций – в различных компаниях это частое упражнение, направленное на повышение качества менеджмента. Это упражнение безусловно полезно для персонального развития каждого из руководителей – по результатам оценки он лучше понимает свои сильные стороны и зоны развития, а по итогам последующего обучения осваивает эффективные инструменты руководства сотрудниками. Но развитие компетенций не ведет напрямую к применению этих компетенций на практике: все мы знаем, насколько большой может быть разница между тем, что руководитель может делать «потенциально», и что он делает «на самом деле». Более применимым, чем «компетентностный», для нас является «практико-ориентированный» подход, когда мы оцениваем не потенциал, а реальные действия руководителя в его текущей деятельности. Фокусируя оценку на реальных действиях руководителя, мы тем самым задаем и подход к его развитию – не столько через тренинг компетенций, сколько через освоение и применение «здесь и сейчас» конкретных менеджерских практик.

Все перечисленные выше ошибки ведут к сложностям с вовлечением среднего менеджмента в инициативы по развитию культуры управления. Руководители среднего звена, может быть, и рады были бы принять участие в инициативе, но не понимают, какие у нее цели, как будет оцениваться результат, и причем здесь корпоративная культура. Эти предпосылки и стимулировали нас разработать модель оценки культуры управления. Эта модель отвечает следующим требованиям:

1. Позволяет сформировать понятный образ результата – что будет являться результатом развития культуры управления.
2. Содержит четкие и измеримые критерии оценки достижения результата, которые близки и понятны руководителям среднего звена.
3. Позволяет провести целостную оценку культуры управления и обосновать выбор приоритетных направлений для развития.
4. Отражает специфику именно управленческих коммуникаций в компании, а не всех коммуникаций вообще.
5. Фокусируется на практическом применении инструментов, а не только на компетенциях. Т.е. предлагает практичные инструменты решения типовых проблем в управленческих коммуникациях.

Этот инструмент называется «3D-модель управленческих коммуникаций».

Определение понятия «Культура управления»

Прежде, чем описывать устройство 3D-модели, определим основное понятие – «Культура управления». Контекст, в рамках которого мы рассматриваем данное понятие, это «Система управления». В любой компании «Система управления» включает в себя две составляющих – это «процессы» и «культура», или как принято их разделять – Hard и Soft.

Процессы – это алгоритмизированные процедуры, направленные на достижение результата. А культура – это коммуникации людей вокруг данных процессов, также обеспечивающие получение нужного результата. Соответственно, «процессы» и «культура» — это две составляющих единого целого – «системы управления». Например, деятельность по планированию годовых целей предполагает, что с одной стороны в компании есть пошаговая процедура выработки целей подразделениями (система), с другой – что у руководителей есть культура целеполагания и согласования целей со смежниками. И в данной связке «бизнес-процесс» обеспечивает сам факт результата, а «культура» обеспечивает нам качество этого результата. Например, от того, насколько ответственно сотрудники подошли к обмену друг с другом информацией в процессе целеполагания, зависят такие характеристики целей, как их «амбициозность», «реалистичность», «согласованность».

Итак, первая часть определения говорит о том, что «культура управления» – это способ коммуникации руководителей с другими сотрудниками — своими подчиненными и другими смежными руководителями.

Теперь нужно уточнить – «про что» эта коммуникация? В данной статье мы говорим про коммуникацию именно в управленческой деятельности, а не в целом во всем спектре взаимодействия сотрудников друг с другом в компании. Поэтому нужно выровняться в понимании – что такое «Управление» как самостоятельный вид профессиональной деятельности. Суть управленческой деятельности – это достижение руководителем результата силами других людей. В классическом менеджменте достижение результата описывается «управленческим циклом»: планирование-организация-контроль [4]. Сегодня, благодаря широкому распространению «культуры непрерывных улучшений», цикл управленческой деятельности рассматривается через призму модели PDCA»: «Планирование-организация-контроль-анализ» [5]. Также в современном менеджменте работа с человеческим фактором выносится в самостоятельные задачи, из чего следуют еще две ключевые функции управленческой работы: «мотивация и развитие сотрудников». Таким образом, говоря про специфику управленческой работы, далее мы выделяем 6 базовых функций управленческой деятельности.

Каждая функция нацелена на получение конкретного результата:

1. Планирование. Результат – сформированная цель и план действий по ее достижению.
2. Организация. Результат – конкретные действия сотрудников в соответствии с планом.
3. Контроль. Результат – понимание руководителем статуса работ и корректирующее воздействие.
4. Анализ. Результат – решения по улучшениям для следующего цикла.
5. Мотивирование. Результат — вовлеченность сотрудников.
6. Развитие. Результат – прогресс в компетенциях сотрудников.

Теперь мы можем дать более развернутое определение нашему ключевому понятию. «Культура управления» — это качество коммуникации руководителей с другими сотрудниками в рамках реализации базовых функций управленческой деятельности. Этого определения и будем придерживаться при дальнейшем описании нашей модели.

Основа «3D-модели» – 3 плоскости управленческих коммуникаций

Для того, чтобы мы могли получить целостную картину по подразделению или компании, наш инструмент должен содержать такие критерии, которые дают полноту описания культуры управления, т.е. позволяют вычленить в работе руководителя главные характеристики по ключевым направлениям его работы. На первый взгляд, это невозможно, ведь деятельность руководителя очень многогранна, и все ее нюансы не отразишь в небольшом наборе критериев. Но мы исходим из того, что можно выявить некую «несущую конструкцию», которая остается неизменной в разных условиях и которая отражает самую суть управленческой работы.

Первую часть этой «несущей конструкции» мы уже описали – выше мы говорили про 6 базовых функций управления. Но этих 6-ти функций, конечно, не достаточно для отражения всей специфики управленческой работы. Например, один руководитель мотивирует своего непосредственного подчиненного, другой – мотивирует всех сотрудников цеха. И тот, и другой выполняют функцию «мотивация», но суть их работы сильно отличается и не может быть описана только через одну функцию «мотивация», т.к. в их действиях есть существенные отличия. Поэтому очевидно, что в работе менеджеров есть некие дополнительные важные факторы, которые определяют подход к выполнению 6-ти базовых функций руководителя.

В нашей модели эти важные факторы для руководителя – это «организационные условия», которые определяют направленность его коммуникаций. Понятие «организационных условий» и является неким «ноу-хау» нашей 3D-модели. Мы выделяем три вида организационных условий, для каждого из которых характерна своя направленность коммуникаций:

• Взаимодействие с непосредственными подчиненными – «локальные коммуникации».
• Взаимодействие со всеми сотрудниками (подчиненные руководители и их сотрудники) по управленческой вертикали – «вертикальные коммуникации».
• Взаимодействие с другими руководителями и функциональными подчиненными в смежных блоках – «горизонтальные коммуникации».

Эти условия задают направления (или плоскости) управленческого взаимодействия и определяют характер этого взаимодействия. Один и тот же руководитель в течение одного дня может участвовать в принципиально разных видах коммуникации, т.к. переходит между различными организационными условиями. Во всех случаях есть модель взаимодействия «Руководитель – сотрудник», но в зависимости от организационных условий, характер этого взаимодействия разный. Возвращаясь к вышеописанному примеру с функцией «мотивация»: мотивирование отдельного подчиненного – это деятельность руководителя в условиях «локальных коммуникаций»; а мотивирование персонала цеха – это деятельность руководителя в условиях «вертикальных коммуникаций».

Можно сказать, что в своей повседневной работе большинство руководителей постоянно переходят между этими тремя видами организационных условий. Например, в работе «директора по производству» могут последовательно чередоваться: выдача поручений заместителю (локальные коммуникации), совещание со смежниками по согласованию бюджета (горизонтальные коммуникации), контроль состояния оборудования в одном их цехов (вертикальные коммуникации). И всегда возникает вопрос — насколько адекватно руководитель перестраивает свой способ коммуникации с сотрудниками, в зависимости от вида коммуникаций? Какие инструменты и практики он используют в этих разных условиях? От того, насколько эффективно каждый руководитель проявляется в разных организационных условиях, и зависит культура управления в компании в целом.

Ниже рассмотрим специфику каждого вида управленческих коммуникаций.

 «Локальные коммуникации»

В этом случае руководитель реализует управленческий цикл непосредственно в своем подразделении. В качестве управленца он взаимодействует только с теми, кто находится в его прямом подчинении, а объект его работы – команда его непосредственных сотрудников. В этой работе высока доля непосредственно человеческого общения, воздействие внешних факторов – не высокое. Локальными коммуникациями занимаются все руководители – и мастер смены и президент компании, т.к. у всех есть непосредственные подчиненные. Только у линейного руководителя – это рабочие и специалисты, а у Генерального директора – это директора направлений и начальники департаментов.

Требования к культуре управления на локальном уровне состоят в том, чтобы руководитель адекватно действовал с учетом персональных особенностей и ситуации каждого отдельного сотрудника. Например, если у нашего руководителя есть отдел, состоящий из 5 специалистов, которые совместно решают различные задачи, то «культура управления» будет проявляться в том, насколько он учитывает индивидуальные особенности каждого из этих сотрудников в ходе управления ими, насколько эффективно он адаптирует свой стиль и инструменты к уровню их готовности к выполнению задачи [6]. Ошибки управленческих коммуникаций в локальном измерении в первую очередь связаны с недостаточным пониманием руководителем индивидуальных особенностей подчиненных.

«Вертикальные» коммуникации

Там, где есть организационная структура, есть и уровни управления. И руководитель в этих условиях управляет не только людьми, но и обезличенными организационными единицами. В средних и крупных компаниях руководителю нужно выполнять 6 функций управления уже не относительно своих прямых подчиненных, а по отношению к целым командам и действовать при этом ему приходится опосредованно – через других руководителей. Объект работы в данном случае — та самая «управленческая вертикаль» (включая функциональное подчинение), по которой проходит «управленческий сигнал». Коммуникации идут через уровень (или несколько уровней) и на подчиненных влияет не столько сам руководитель, сколько другие сотрудники. Т.е. для руководителя это выглядит так, что «эти сотрудники мне подчиняются, но не целиком, а опосредованно». Культура управления «в вертикальном измерении» будет определяться не столько личным взаимодействием, сколько косвенным – через стандарты и регламенты.

Особенностью вертикальных коммуникаций является то, что «у каждого уровня управления свое видение задачи». Типичные сложности в вертикальных коммуникациях вызваны искажениями при передаче управленческой информации от уровня к уровню. Это связано с тем, что на каждом из уровней управления у сотрудников разный управленческий масштаб, своя система приоритетов, своя культура взаимодействия. Поэтому в вертикальных коммуникациях управленческий сигнал неизбежно искажается при передаче от уровня к уровню. Например, руководитель организует проект «нормирование трудовых операций» с целью разобраться, какие операции могут быть автоматизированы, а рядовые сотрудники могут посчитать, что цель этого проекта – сокращение персонала и соответствующим образом относиться к своим обязанностям в этом проекте. Таким образом, в вертикальных коммуникациях ситуации «разрыва в понимании» – частое явление. И в этих организационных условиях от руководителя требуется особое внимание к тому, чтобы «управленческий сигнал» не был искажен.

Горизонтальные коммуникации

Горизонтальные коммуникации становятся все более распространенными, вместе с повышением гибкости и адаптивности современных компаний. Проектная деятельность, инициативы по трансформации бизнеса, ну и собственно сквозные бизнес-процессы, построенные по принципу конвейера – все это предполагает горизонтальное взаимодействие руководителей со смежниками. В этих организационных условиях у руководителя есть ответственность и полномочия, но нет административного ресурса. И с его позиций реализация управленческих функций выглядит следующим образом: «Эти сотрудники мне не подчиняются, но мне все равно нужно вместе с ними достичь требуемого результата».

Особенностью горизонтальных коммуникаций является то, что у каждого функционального направления сформированы свои «фокусы внимания». Распространенное явление — конкуренция и тенденция обособления микро-групп в компании [7]. Типичные сложности этого вида коммуникаций связаны с функциональной разобщенностью блоков, при необходимости совместно выполнять сквозные задачи. И если в локальном и вертикальном взаимодействии всегда можно четко ответить, кто есть «Мы», то в горизонтальном взаимодействии границы «Мы» (команда) трактуются по-разному. Руководителю в этих условиях важно приложить отдельные усилия к тому, чтобы выровнять приоритеты и договориться о распределении ответственности со смежниками.

Суммируем представление о трех плоскостях управленческих коммуникаций:

Несколько дополнительных комментариев про описанные выше 3 плоскости управленческих коммуникаций:

• Описанные организационные условия далеко не всегда совпадают с формальными уровням управления в компании. Сотруднику не обязательно становиться начальником департамента, чтобы осуществлять горизонтальные управленческие коммуникации. Каждый руководитель на любом уровне так или иначе участвует сразу во всех 3-х видах коммуникации.
• Переход от одного вида коммуникаций к другому – для руководителя это всегда сдвиг парадигмы. И не у всех этот переход хорошо получается, что и является одной из причин проблем в управленческой работе. Избыточная привычка руководить в определенном стиле становится ограничением при переходе из одной плоскости в другую. Например, перенос локальных привычек в вертикальную плоскость проявляется в «ручном управлении» и в том, что у такого руководителя «все держится на личном контакте».
• Для каждого следующего вида коммуникаций (от локальной – к горизонтальной) характерно снижение возможности непосредственно воздействовать на объект управления. Добавляются все новые факторы, которые находятся вне зоны влияния руководителя. И качество менеджерской работы будет проявляться в том, насколько руководитель достигает цели, воздействуя на эти факторы, несмотря на отсутствие привычных административных рычагов. Таким образом, каждое измерение предъявляет все новые требования и требует применения новых инструментов/практик.

Индикаторы здоровья культуры управления

 Итак, выше мы описали организационные условия, которые влияют на культуру управления – это три плоскости коммуникаций – локальная, вертикальная и горизонтальная. Именно 6 функций и 3 плоскости формируют рамку модели «3d-диагностики управленческих коммуникаций». Данная рамка задает структуру для 18 ключевых индикаторов здоровья культуры управления.

Сначала опишем общие характеристики этих индикаторов:

• В некоторых наших проектах мы называем эти индикаторы «Критериями здоровья культуры управления». Тем самым мы показываем некоторые «контрольные точки» в системе управления, по которым можем судить – насколько наша система управления в норме в своей культурной части, или ей требуется «лечение». Таким образом, «медицинская» аналогия вполне уместна для применения этой модели в ходе оценки культуры управления.
• Эти индикаторы являются видимыми проявлениями управленческих коммуникаций. Их можно наглядно наблюдать, оценивать и развивать. Наличие этой рамки обеспечивает целостность анализа культуры управления. А единство структуры из 18 индикаторов позволяет сравнивать различные подразделения друг с другом.
• Индикаторы сформулированы в «практико-ориентированном подходе». Они не описывают компетенции руководителя, т.е. не сформулированы в терминах «знает, умеет». Ведь прогностическая ценность понимания компетенций не очень велика, потому что, «знание» не означает «применение». Также индикаторы не описывают внешние результаты действий руководителя, в терминах «производительность сотрудников», либо «уровень текучки в подразделении». В таких индикаторах сложно «очистить» эффект от влияния других факторов, помимо действий самого руководителя. Поэтому индикаторы в нашей модели описывают в первую очередь непосредственно то, что руководитель делает в своей повседневной практике, в терминах «характеристик действий руководителя». Таким образом мы и получаем картину именно по культуре управления, а не по чему-то еще.
• Индикаторы сформулированы простым конкретным языком для того, чтобы руководителям, который изучают результаты диагностики, было понятно, в каких аспектах есть недоработки и к чему следует стремиться. И чтобы было единство понимания, когда вся управленческая команда одинаково трактует суть индикаторов.
• «Принятие решений» не выделяется нами в отдельную тему, потому что, по мнению автора, принятие решений – сквозная постоянная задача руководителя, присутствующая на всех этапах управленческого цикла. А значит, некорректно будет выводить «принятие решений» в самостоятельную управленческую функцию или в отдельный индикатор.
• Данные конкретные индикаторы сформированы на основе опыта автора в реализации различных проектов по развитию культуры управления. Поняв логику «3D-модели», читатели в своих проектах по диагностике культуры управления могут формировать свои индикаторы. Главное, что в модели остается 18 слотов, т.к. есть 6 управленческих функций и 3 плоскости коммуникаций. Таким образом, у нас всегда будет оставаться фокус внимания на основных 18-ти «узлах» нашего «организма».

Теперь можем переходить к рассмотрению самих этих 18-ти индикаторов.

Индикаторы качества управленческих коммуникаций в рамках функции «Планирование»

Результатом планирования является качественная цель. Управленческие коммуникации направлены на выработку содержания этой цели: каков образ результата, для чего нужен этот результат компании, каковы ресурсы, сроки и метрики достижения, а также каковы ключевые этапы достижения.

• В локальных коммуникациях качество цели и плана отражается в классических критериях SMART [8]. Что и является индикатором качества управления на локальном уровне – «Измеримость целей для непосредственных подчиненных».
• В вертикальных коммуникациях основной вызов для качества планирования – это то, насколько разные уровни сотрудников вертикали едины в понимании образа результата. В силу разного масштаба задач и разного управленческого цикла, сотрудники на каждом уровне могут видеть общую цель по-своему и поэтому итог планирования у всех может быть разный. До сотрудников необходимо доводить, каким образом их индивидуальные результаты связаны с целями подразделения, функционального блока и компании в целом. Иначе понимание цели останется на уровне «моего огородика». Это требование отражено в индикаторе «Единство понимания общих целей на всех уровнях управления».
• В горизонтальной коммуникации основные сложности планирования связаны с недостаточной информированностью смежников о планах друг друга. Как результат – либо дублирование работ, либо наоборот, в планы не закладываются работы, нужные смежникам. Необходимо предвидеть, где могут быть пересечения и заранее сверять свои планы друг с другом. Это требование отражено в индикаторе «Согласованность общих целей со смежниками».

Индикаторы качества управленческих коммуникаций в рамках функции «Организация»

Результатом действий руководителя по организации работы сотрудников являются самостоятельные и успешные действия этих сотрудников по достижению результата. Ключевой момент здесь – это именно «самостоятельность» или автономность сотрудников. Ценность руководителя как организатора определяется его способностью выстроить самостоятельную и качественную работу других людей, не требующую его подключения в качестве исполнителя. И наоборот, чем больше руководитель погружается именно в исполнительскую работу, тем меньше его возможности как организатора. В более общем понимании – ключевой смысл организующих усилий руководителя состоит в снижении энтропии, т.е. хаотических процессов, ведущих к рассогласованию действий сотрудников и снижению управляемости в целом.

• В управлении командой непосредственных подчиненных «организаторские» усилия руководителя выражаются в том, что он упорядочивает входящий поток задач, расставляет между ними приоритеты, распределяет между подчиненными ответственность за выполнение задач (с учетом сильных сторон и ограничений каждого), снабжает их необходимыми ресурсами и в целом определяет порядок действий по достижению результата. Если такой порядок сформирован и он обеспечивает решение задач, то можно говорить о наличии операционного ритма в подразделении. Отлаженность операционного ритма в подразделении свидетельствует о том, что «все под контролем» — оперативки упорядочены, ответственность распределена, сотрудники понимают, что делать в каждый момент времени [9,10]. А значит на пути распространения энтропии поставлен надежный заслон. Используем индикатор «Отлаженность операционного ритма в подразделении».
• Чтобы качественно организовать работу сотрудников по всей вертикали, руководителю нужно учитывать основную сложность управления в вертикальной плоскости. А именно – на каждом уровне управления у сотрудников формируется свое «особое» понимание общих задач и способов их выполнения. Помимо того, что у сотрудников разных уровней – разный управленческий масштаб, у каждого из них есть свой исторически сложившийся подход к операционной деятельности. Поэтому при управлении в вертикальной плоскости руководитель должен состыковать большое количество сотрудников (и команд), у каждого из которых может быть свое видение задачи и свое понимание качества и способов выполнения работы. Наличие большого количества «лебедей, раков и щук» является причиной роста энтропии и снижения управляемости в вертикальной плоскости. В этой ситуации на помощь руководителю приходят стандарты и регламенты – именно через установку общих «правил игры» руководитель может обеспечить высокое качество организации работы. При этом важно не только разработать хорошие стандарты, но и обеспечить их приживаемость, когда сотрудники реально следуют установленным правилам игры в своей текущей работе. К сожалению, так происходит далеко не всегда – чаще всего организация не испытывает недостатка в стандартах, но проблема в том, что сотрудники о них не знают и не применяют их. Индикатор – «Стандартизованность ключевых функциональных процессов».
• Если работа со смежниками предполагает стандартный повторяющийся процесс, то для качественной организации такой работы достаточно выстроить операционный ритм и принять общие стандарты деятельности. Но чаще бывает, что взаимодействие со смежниками строится вокруг разовых задач, кроссфункциональных проектов и инициатив, по которым не выстроен операционный ритм и нет смысла разрабатывать общие стандарты, т.к. задача ограничена во времени. В большинстве организаций невозможность стандартизовать совместную работу является причиной сложностей в межфункциональном взаимодействии, когда «правая рука не знает, что делает левая». В этой ситуации выходом является плотный контакт руководителя со смежниками и выстраивание «мини-стандартов» на уровне договоренностей в рамках текущей задачи. Индикатор, описывающий качество организации в горизонтальной плоскости: «Координация совместных действий со смежниками».

Индикаторы качества управленческих коммуникаций в рамках функции «Контроль»

Задачей контроля является получение руководителем актуальной информации о ходе продвижения сотрудников к результату, а также возможность адекватно воздействовать на процесс для коррекции продвижения к результату.

• В локальных коммуникациях основная сложность связана с определением необходимой степени контроля относительно каждого конкретного сотрудника. Руководителю полезно применять методы ситуационного руководства и в зависимости от готовности сотрудника определять периодичность и глубину контроля. Ключевой критерий качества локальных коммуникаций по контролю – это «Достаточность контроля со стороны руководителя».
• В вертикальных коммуникациях сложности контроля связаны с тем, что объем нужной контрольной информации заведомо превышает возможности отдельного руководителя к ее сбору и обработке. Потому что в отличие от локальной плоскости в вертикальной гораздо больше процессов, которыми руководитель управляет опосредованно. Задача руководителя в этой ситуации – определить оптимальные точки контроля, сформировать практику сбора информации, в основе которой — готовность исполнителей на местах в полном объеме и «без прикрас» предоставлять нужные данные. Отсюда основной критерий качества контроля в вертикальной плоскости – «Доступность информации по статусу работ».
• В горизонтальных коммуникациях контроль затруднен в связи с тем, что между вертикалями зачастую отсутствуют налаженные каналы информирования, смежники используют разный формат данных, у них разные фокусы внимания, низкая приоритетность запросов других подразделений. Задача руководителя – выстроить под задачу систему предоставления информации. Ключевой критерий – «Своевременность и полнота информационного обмена со смежниками».

Индикаторы качества управленческих коммуникаций в рамках функции «Анализ»

По итогам достижения результата управленческий цикл предполагает проведение анализа отклонений. Он проводится с целью выявления неиспользованного потенциала, устранения потерь, чтобы лучше выполнить следующий цикл/проект. Анализ в деятельности руководителя – это элемент культуры непрерывного совершенствования.

• В локальных управленческих коммуникациях основная сложность на этапе анализа связана с формированием инициативного и ответственного отношения у сотрудников к улучшениям. По умолчанию «обычные» сотрудники фокусируются только на решении текущих задач, а чтобы они начали думать про улучшения регулярных процессов, нужны специальные усилия со стороны руководителя. Задачей руководителя является вовлечение сотрудников в поиск потерь и «включение их головы», чтобы они начали анализировать итоги своей работы и предлагать способы ее совершенствования [11]. Критерий качества действий руководителя в этой области – «Нацеленность сотрудников на улучшения».
• В вертикальной плоскости руководитель должен проводить анализ с учетом информации и предложений «с мест». На разных уровнях – разное видение проблем, и объективную картину можно получить, только собрав информацию со всех уровней. При этом людям на местах — не до анализа, у них текучка. Задача руководителя – вовлечь в анализ все уровни исполнителей. Это сложно, т.к. все погружены в задачи и приоритеты своего уровня. Руководителю нужно приучить всех сотрудников вертикали к тому, что им всем нужно периодически «выныривать» из текучки и анализировать прогресс, причем сверяться при этом с общей большой целью, а не со своими локальными краткосрочными задачами. Индикатор на этом уровне – «Систематичность анализа результатов и отклонений».
• Анализ в горизонтальной плоскости – проводится в случае комплексных проблем или отклонений в сквозных процессах, или по итогам проектов. Сложность такого анализа в том, что каждая функция фокусируется на своих аспектах проблемы. И часто бывает так, что у всех участников процесса в их зоне ответственности «все в рабочем порядке», а общий результат все равно страдает. Руководителю, проводящему анализ системного отклонения, нужно добиться объективности оценок и свести воедино все разные точки зрения. Критерий качества – «Объективность и комплексность анализа отклонений».

Индикаторы качества управленческих коммуникаций в рамках функции «Мотивация»

Целью деятельности руководителя по мотивации является формирование у сотрудников инициативной и ответственной позиции относительно своих рабочих задач. Причем важно, чтобы по возможности цель мотивации достигалась нематериальными способами. Мотивировать деньгами может каждый, но руководителям платят относительно большую зарплату именно за то, что они могут найти способы нематериальной мотивации для своих подчиненных.

• На локальном уровне руководитель сталкивается с такой сложностью, как «к каждому человеку нужно подобрать свой ключик». Для начинающих руководителей порой откровением бывает, насколько сильно отличается структура мотивации у разных сотрудников и насколько каждый из них не похож ни на самого руководителя, ни на других сотрудников. Успешность работы руководителя по мотивации сотрудников в локальной плоскости будет проявляться в том, что он правильно определит структуру рабочих мотивов каждого сотрудника и оптимально сбалансирует сочетание материальных и нематериальных стимулов для него, с учетом этой структуры [12]. Критерий качества управленческой коммуникации в локальной плоскости – «Адекватность методов мотивации относительно потребностей сотрудников».
• В вертикальных коммуникациях — уже другие задачи по мотивации подчиненных. Фактор межличностного общения здесь уже не играет решающей роли, потому что управление может проходить опосредованно через несколько уровней. Основная сложность в этой плоскости – донести до сотрудников основные принципы, по которым строится мотивация: «что такое хорошо и что такое плохо», каковы ожидания руководства от сотрудников и в чем выражается позитивное подкрепление верных действий со стороны менеджмента. Помимо четкого доведения до сотрудников действующих принципов мотивации, важно задать ценностный фон блока, который резонирует с ценностями сотрудников. В этом контексте задача руководителя состоит в том, чтобы выявить мотивацию той или иной группы и донести до каждой группы на языке ее ценностей – какие действия от сотрудников ожидаются и как они будут поощряться. Индикатор – «Прозрачность критериев поощрения».
• В горизонтальных коммуникациях сложность для мотивации состоит в том, что у каждой функции свои фокусы внимания и приоритеты. А значит, и сотрудники этих функций имеют интересы, расходящиеся с интересами смежников. В горизонтальной плоскости руководителю нужно найти способ замотивировать сотрудников других функций на выполнение задач, лежащих в его сфере интересов. Ему необходимо вовлекать в орбиту своих задач сотрудников, для которых эти задачи не являются первым приоритетом. При этом у руководителя нет административного ресурса. На первый план выходит лидерство руководителя и его способность вовлечь сотрудников других функций в совместную работу. Индикатор этого — «Вовлекающая среда в кроссфункциональной команде».

Индикаторы качества управленческих коммуникаций в рамках функции «Развитие»

Развитие персонала – управленческая функция, направленная на раскрытие потенциала сотрудников. Важно, что развитие сотрудников должно соотноситься с задачами бизнеса – либо текущими, либо перспективными. Делегирование тоже является формой развития подчиненных.

• В локальной плоскости сложность развития подчиненных для руководителя состоит в том, что ему нужно отделять развивающие задачи от рабочих. Частая ошибка руководителей состоит в том, что в цели развития ставятся текущие рабочие задачи, которые хоть и приносят результат подразделению, но не дают нужного развивающего эффекта самому сотруднику. Руководитель должен уметь определять, каких компетенций не хватает сотруднику, и в первую очередь ставить развивающие задачи, исходя именно из недостатка этих компетенций; соединять индивидуальные особенности подчиненного и текущие задачи подразделения и находить точки, в которых развитие будет идти «на пользу» работе и взаимно – «рабочие задачи будут помогать развитию». Для всего этого от руководителя не требуются какие-то особые HR-навыки. Гораздо важнее другое – чтобы руководитель в принципе понимал, что одна из его прямых задач – это развитие своих подчиненных [13]. И не перекладывал эту задачу на сотрудников кадровой службы. Критерий качества работы руководителя по развитию сотрудника – «Участие руководителя в развитии своих подчиненных».
• В вертикальной плоскости развитие сотрудников предполагает функциональный единый фокус, чтобы на разных уровнях сотрудники развивались в соответствии с тем, что актуально для всей вертикали и компании. Сложность состоит в том, что развитие проводится на каждом уровне «в меру понимания» сотрудников и их руководителей на каждом уровне. И не всегда учитывает стратегические задачи всего блока. Если руководитель вертикали не будет доводить до сотрудников приоритеты более высокого порядка – компании/блока, то и развиваться сотрудники будут «кто во что горазд». Обычно за развитие в масштабе всей вертикали отвечают сотрудники кадровой службы компании, но они не могут одинаково глубоко погрузиться в специфику каждой функции, поэтому больший упор делают на общие навыки, или «софты». А вот «харды», или функциональные навыки, это часто слабое место во многих компаниях, т.к. ими больше должны заниматься не HR, а сами руководители, для которых это направление работы не всегда является понятным и приоритетным. Тем не менее, они должны уметь формировать требования к компетенциям сотрудников, определять, насколько сотрудники этим требованиям соответствуют и доводить до них цели их развития [14]. Индикатор культуры управления в данном случае – «Фокус целей развития сотрудников на функциональной специфике вертикали».
• Нужно ли руководителю заниматься развитием сотрудников в горизонтальной плоскости? Конечно нужно, если это развитие сотрудников в рамках проектов, подготовки к выходу на новую должность или в рамках программ развития кадрового резерва. Такое горизонтальное развитие повышает карьерную мобильность сотрудников – как управленческую, так и экспертную. Сложность в данном случае состоит в том, что руководители смежных функций не обмениваются информацией – какие у них есть возможности для развития сотрудников друг друга. И получается, что высокопотенциальный сотрудник часто не имеет возможности развиваться в смежных областях именно потому, что руководители «наверху» не рассказали друг другу о такой возможности. Поэтому от руководителя требуется обмен информацией с другими руководителями по вопросам: кто у меня сейчас развивается, какие ему нужны возможности (стажировки, проекты и т.д.), и кто ему из вас это может дать. Результатом такого информационного обмена является возможность для развития карьеры в компании для сотрудников с высоким потенциалом. Критерий качества работы руководителя по развитию сотрудников в горизонтальной плоскости – «Создание условий для развития сотрудников с высоким потенциалом».

Итак, выше мы рассмотрели 18 ключевых индикаторов оценки культуры управления в компании / подразделении. Данные 18 индикаторов определяют развернутое содержание понятия «культура управления», т.е. позволяют дать содержательный конкретный ответ на вопрос: «Что мы понимаем под здоровой культурой управления в своей компании?».

Формат представления результатов диагностики

Возможны разные методики проведения диагностики по этим индикаторам: в онлайн формате, методом очного наблюдения, интервью, в комбинированном формате. К онлайн-оценке полезно привлекать исполнительский уровень, т.к. именно подчиненные являются основными адресатами управленческих коммуникаций и могут наиболее точно оценить их качество. В классическом варианте диагностики культуры управления каждый сотрудник оценивает действия своего непосредственного руководителя. Из совокупности оценок действий отдельных руководителей складывается общая картина подхода управленческой команды к руководству сотрудниками, выявляются сквозные паттерны управления.

Выбор конкретного формата диагностики зависит от конкретных задач и возможностей компании в части развития культуры управления. Читатели могут провести ознакомительную самооценку по этим индикаторам, в данном онлайн-опроснике:  /tool/diagnostika-kachestva-upravleniya/

Итогом оценки является тепловая карта, где по каждому индикатору наглядно отражен его «уровень здоровья». Также выводятся интегральные результаты по 6-ти управленческим функциям, по 3-м плоскостям управленческой работы и по уровню культуры управления в целом. Полезно провести сравнительный анализ культуры управления между подразделениями, сравнив тепловые карты этих подразделений. Рекомендуется соотносить результаты «3D-диагностики» с результатами регулярных опросов вовлеченности персонала.

Управленческие практики как инструмент развития культуры управления

Индикаторы здоровья культуры управления выступают не только как «критерии оценки». Они также могут являться и целями для развития культуры управления. Индикаторы в «3D-модели» специально сформулированы таким образом, чтобы их можно было взять за целевой ориентир и критерий для измерения прогресса в развитии культуры управления. Поэтому, проведя диагностику культуры управления, мы можем следующим шагом спланировать действия по ее развитию. Тема «развитие культуры управления» — объемная, и ей будет посвящена наша отдельная статья. Здесь приведем только выжимку по управленческим практикам как инструментам развития культуры управления.

Управленческие практики – это стандартизованные принципы и алгоритмы действий руководителей в типичных управленческих ситуациях [15]. Практики помогают лучше реализовать каждую конкретную управленческую функцию в соответствующей плоскости. Не обязательно внедрять и применять все возможные практики, нужно сфокусироваться лишь на тех, что помогают выправить ситуацию, показанную в диагностике культуры управления. Приводим таблицу соответствия – какие практики для развития какого индикатора можно использовать:

Управленческие практики реализуются на постоянной основе. По своей сути — это регулярные управленческие ритуалы. Именно повторяемость мероприятий позволяет сформировать целевую культуру управления.

Практики просты в применении – «бери и делай». Это по сути определенные форматы делового общения. Они не требуют материальных вложений от компании и каких-то сложных настроек в бизнес-процессах. Легкость в реализации практик является их большим преимуществом: рычаги воздействия на культуру управления должны быть в руках самих руководителей, чтобы не нужно было выходить на уровень систем, бизнес-процессов и оргструктур. Иначе на изменения уйдут годы, а люди внутренне так и не перестроятся. Поэтому управленческие практики – это оптимальный инструмент для развития культуры управления.

 Заключение.

Приведем резюме основных тезисов статьи:

• Культура управления — это качество коммуникации руководителей с другими сотрудниками в рамках реализации базовых функций управленческой деятельности.
• Для того, чтобы определить точки роста культуры управления, необходимо провести ее диагностику.
• 3D-модель управленческих коммуникаций является инструментом диагностики здоровья культуры управления.
• Структуру данной модели задают 3 плоскости управленческих коммуникаций — локальная, вертикальная и горизонтальная.
• Наполнение 3D-модели складывается из 18 индикаторов здоровья культуры управления.
• Данные индикаторы описывают конкретные действия руководителя в его текущей деятельности.
• Из совокупности оценок действий отдельных руководителей складывается общая оценка культуры управления в управленческой команде, как на уровне отдельного подразделения, так и на уровне всей компании.
• 3D-модель позволяет выявить приоритетные направления развития управленческой практики в компании.
• Инструментом развития культуры управления являются «управленческие практики» — регулярные ритуалы, обеспечивающие требуемое качество управленческих коммуникаций.
• Культуру управления можно объективно оценивать и успешно развивать!

Список литературы

 Бек Д. Кован К. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями. «BestBusinessBooks», 2010

1. Денисон Д. Хойшберг Р. Лэйн Н. Изменение корпоративной культуры в организациях. «Питер», 2013
2. Ким К. Роберт К. Диагностика и изменение организационной культуры. «Питер», 2001
3. Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Классическое издание. «Вильямс», 2020
4. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. «Альпина Паблишер», 2012
5. Бланшар К. Одноминутный менеджер и жизненное равновесие. «Попурри», 2014
6. Ленсиони П. Пять пороков команды. Бизнес-роман. «Манн, Иванов и Фербер», 2022
7. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. «Альпина Паблишер», 2023
8. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. «Альпина Диджитал», 2008
9. Фридман А.С. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента. «Добрая книга», 2015
10. Годдарт Э. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. «Альпина Про», 2004
11. Иванова С.В. 50 советов по нематериальной мотивации. «Альпина Паблишер», 2012
12. Лайкер Д. Майер Д. Талантливые сотрудники. «Альпина Диджитал», 2007
13. Сахарчук Е.С. Кузнецов В.В. Корпоративное образование: стратегия развития. «Кнорус», 2019
14. Безручко П.С. Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой. «Альпина Паблишер», 2019

DOI 10.33920/pro-01-2409-06
УДК: 65.012.413

Журнал «Управление качеством», № 9/2024