«Конфликтный интеллект» как новое и необходимое качество лидера

Меня всегда интересовала тема конфликтов, но до определенного времени я старалась обходить ее стороной. Мне не хотелось быть источником или участником конфликтов, ровно до тех пор, пока не стала руководителем и поняла, что конфликт является неотъемлемой частью рабочего процесса.

Конфликт для меня долгое время был как стихия, похожая на огонь. Но ведь человечество научилось управлять этой стихией, несмотря на всю ее опасность. Так же и с конфликтами — «огнем». Люди научились видеть, распознавать, управлять и даже создавать «огонь» себе на пользу. При этом, если игнорировать «огонь», не замечать, делать вид, что его нет, — он неизбежно разрушит все вокруг. Что если инструменты управления конфликтом в таком случае будут схожи с техниками управления стихией огня? Давайте разбираться вместе!

Екатерина Пашанина
  • Ведущий консультант
  • Executive коуч

Публикация на портале «Управление производством»

Став руководителем, я какое-то время была «белой и пушистой» для своих сотрудников, сглаживала все возникающие острые углы во внутренних спорах, старалась угодить руководству, выполняя все необходимые задачи. Одновременно с этим бережно оберегала внутреннюю атмосферу команды, чтобы ни в коем случае не пролетала искра конфликтного пламени между сотрудниками при выполнении поставленных задач.

Спустя время мне пришлось признать, что моя стратегия неконфликтного руководителя дает трещину: конфликты все равно случаются, задач все больше, а мои миротворческие усилия не дают ожидаемого результата.

 «Не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней» – это моя стратегия по жизни. Я стала наблюдать за коллегами — руководителями департаментов и директорами, и пришла к выводу, что конфликты есть у всех на всех уровнях горизонтального и вертикального взаимодействия. И иногда руководители даже специально провоцируют конфликт и получают от этого позитивный эффект для бизнеса.

Если вы руководитель среднего или ТОП-уровня, собственник бизнеса, лидер команды (далее по тексту называю нас обобщенно — «лидер») и вы узнали себя в похожей стратегии избегания и сглаживания конфликтов, приглашаю вас вместе со мной разобраться, так ли плох конфликт сам по себе, можно ли не избегать, а ловко управлять конфликтами и даже использовать их для развития бизнеса и команды. Еще будет интересно разобрать причины поведения руководителей, избегающих конфликты.

Так можно ли избежать конфликта? Нет, нельзя!

Конфликты — неизбежная часть работы любой компании. Они могут возникать между коллегами, руководителями и подчиненными, поставщиками и клиентами, конкурентами и партнерами.

Наблюдая за Лидерами, которые оперативно реагируют на возникшие проблемы и могут использовать конфликт в своих интересах, извлекая из них пользу, я обнаружила уникальный навык, отличающий их от других управленцев, и дала название этому навыку — конфликтный интеллект.

На первый взгляд термин «конфликтный интеллект» звучит противоречиво, ведь интеллект обычно ассоциируется со спокойствием и упорядоченностью, а конфликт –напротив, с эмоциями и непредсказуемостью. Но это только кажущееся противоречие, и далее мы увидим почему.

Для начала в первой части статьи мы разберемся, что такое конфликт, рассмотрим уровни и разновидности конфликтов в деловой среде, поймем эмоциональные и психологические причины конфликтов.

Во второй части раскроем понятие управляемого конструктивного конфликта, поймем с какой целью Лидеру можно и нужно уметь создавать конфликты, что поможет нам привыкнуть к противоречивому термину «конфликтный интеллект».

А в третьей — познакомимся с инструментами, которые могут помочь Лидеру умело управлять конфликтными ситуациями в коллективе, и обсудим, как развивать конфликтный интеллект. 

ЧАСТЬ 1

Что такое конфликт? Какие бывают уровни и разновидности конфликтов? И почему вообще конфликты возникают?

В конфликте всегда присутствует противоречие между различными взглядами, интересами и целями. Например, в команде трех учредителей фирмы, один из них видит своей целью достижение финансового успеха, другой — возможность заниматься интересным делом, а третий — полную свободу и отсутствие подчинения вышестоящим руководителям.

Часто конфликт затрагивает эмоциональную сторону участников, что становится основным препятствием поиска разумного выхода из возникшей ситуации. Лидеру важно понимать, что конфликт может оказаться как положительным, так и отрицательным, в зависимости от способа, которым его решают. Если используется конструктивный подход к разрешению, то запускается процесс позитивных изменений в компании. Деструктивный подход, наоборот, только усугубляет проблему и может вызвать еще больше негативных последствий.

Таким образом, конфликт можно определить как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов в личных и деловых взаимоотношениях.

Чтобы успешно разрешать или умело создавать управляемые конструктивные конфликты, нужно для начала разобраться с классификацией конфликтов.

Изучая эту тему, я нашла многообразие классификаций по типам, видам, причинам возникновения конфликтов и т.д. Приведу тут свод классификации, которая имеет отношение именно к нашей теме.


Начнем по порядку.

На первое место я не зря поставила именно классификацию конфликтов по причинам возникновения: Деловой или Эмоциональный.

Эмоциональный конфликт – связан с личностными и социально-психологическими аспектами. Для управления такими конфликтами довольно широко и активно применяется Эмоциональный интеллект. В этой статье мы не будем раскрывать эту тему, лишь немного затронем причины возникновения личностных конфликтов в аспекте управления Деловыми конфликтами.

А нас интересует именно Деловой конфликт, для которого знание принципов и инструментов Эмоционального интеллекта недостаточно, в этой области как раз и находит применение Конфликтный интеллект.

Деловой конфликт связан со структурными проблемами в организации. А скорее даже с базовым противоречием, которое заложено в любой организации, взаимодействующей с внешней средой: с одной стороны, любая структура стремится к стабильности и равновесию, а значит, консервативна по своей сути; с другой стороны, внешняя среда заставляет меняться те или иные части этой организации, появляются все новые вводные, и тогда бизнес-процессы в системе начинают «искрить». Предпосылки делового конфликта сначала закладываются в расхождении целей различных элементов системы, далее деловой конфликт воплощается в том, что под каждую цель выстраивается свой процесс, и уже внешним его проявлением является конфликт межличностный.

В итоге имеем системные основания для появления конфликтов, которые обусловлены не столько особенностями личностей сторон конфликта, сколько разнонаправленностью их целей.  Многим из тех, кто работает в крупных компаниях, знакомы такие ситуации:

И т.д. Подобные конфликты будут происходить независимо от личностных особенностей их участников. Поскольку в структуру любой организации заложены предпосылки для подобного рода конфликтов, и их наличие отражает в первую очередь динамичность и сложность совместной работы различных подразделений компании.

Но конфликты также могут возникать и внутри одного подразделения. Например, в цеху одна смена может при производстве продукции фокусироваться на соблюдении параметров качества и безопасности процесса, а другая – на количестве штук и скорости выполнения заказа. И те, и другие будут правы, но конфликт между бригадирами может возникнуть с высокой долей вероятности.

Как правило, деловые конфликты провоцируют появление межличностных конфликтов.

Например, если в упомянутой выше организации с тремя учредителями внутренняя система работы выстроена с четким распределением зон ответственности и пониманием, кто что делает с учетом интересов каждого, то все три руководителя будут на своем месте делать, что им нравится, и приносить пользу компании. В противном случае удовлетворенность работой будет снижаться, результаты компании падать, что заставит учредителя, которого волнует финансовый результат, контролировать деятельность двух других. А мы помним, что не нравится третьему учредителю – «кому-то подчиняться». В конечном итоге будет спровоцирован межличностный конфликт.

Если в деловом конфликте эмоции преобладают и заменяют собой предмет конфликта, то он неизбежно становится эмоциональным. Эмоциональная составляющая конфликта всегда связана с внутренними психологическими мотивами человека.

Данная статья больше сконцентрирована на бизнес среду и системные конфликты. Но бизнес – это люди, а люди – это психология. Поэтому раскроем тему личностных конфликтов и психологические причины их возникновения.

Одна из причин – Стремление к превосходству. Проявляется в хвастовстве, категоричности взглядов и убеждений, постоянному навязыванию своих советов. Часто такие сотрудники специально утаивают информацию, нарушают этику, делают все, чтобы повысить свою значимость и важность. Такой личности не хватает внимания, признания его заслуг и положительной оценки действий.

Другая причина, мотивирующая человека на конфликты, – Агрессивность. Агрессивность может быть природной: возрастные проявления, повышенный гормональный фон. Повышенная агрессивность выплескивается на окружающих. Могут также наблюдаться проявления пассивной агрессии, апатии, бесхарактерности, отказа от борьбы, неспособности отстоять свое мнение.

Еще одна причина – Эгоизм. Такой человек добивается чего-то для себя за счет окружающих. Ценностная организация такого человека характеризуется преобладанием своих корыстных интересов безотносительно к интересам других людей. К другим людям они относятся как к объекту и средству достижения своих целей. Антипод эгоизма – альтруизм или ценностная ориентация личности, где центральным мотивом являются интересы других людей.

Для взаимодействия с такими людьми важно разобраться с корневыми причинами их конфликтности и поспособствовать их устранению. Компании в последнее время все чаще прибегают к услугам внутренних коучей и психологов, которые как раз помогают сотрудникам и руководителям разобраться с внутренними причинами их поведения и помочь адаптироваться к внутриорганизационной среде.

«Конфликтный интеллект» руководителя будет проявляться в том, что в запутанном клубке межличностного конфликта он сможет увидеть системную основу, и, как говорится, сможет «отделить мух от котлет». А также сможет верно определить, где кроется причина конфликта: в самом характере организации работы или все-таки в людях. Хороший метод проверки – провести мысленный эксперимент: а повторится ли этот конфликт, если мы оставим все те же рабочие условия, но заменим персоналии его участников? И если в результате этого эксперимента окажется, что участники другие, а конфликт все равно есть, то причины его – в системе. И это понимание может быть очень ценным для руководителя, поскольку показывает ему ранее скрытые несовершенства бизнес-процессов, помогает устранить потери.

Ну что ж, с делдовым и эмоциональным конфликтом мы разобрались. Следующая классификация — по «типам» конфликтов. Различают 4 типа конфликтов:

  1. Внутриличностный – противоречия между инстинктивными побуждениями и социальными нормами. Например, руководитель хочет больше проводить времени на работе, чтобы быть успешным и принести свой вклад в развитие компании, при этом он также хочет быть отличным мужем и отцом и больше времени проводить дома.
  2. Межличностный — столкновение людей с различными взглядами и чертами характера. Борьба руководителей за ресурсы, сроки и качество. Необходимо постоянно убеждать выделять больше ресурсов именно на его проекты и задачи. Или конфликт между 2-мя претендентами на повышение при наличии только одной вакансии.
  3. Внутригрупповой — ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельных личностей. Кто-то хочет заработать побольше, выполняя план выше нормы, перерабатывая, а большая часть группа не одобряет задержки на работе и не приветствует такое поведение коллеги.
  4. Межгрупповой — противостояние и столкновение 2-х или более групп. Например, из-за различных целей. Отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственное подразделение заботится о соотношении затрат и эффективности.

И опять мы видим, что внутри организации конфликты возникают из-за противостояния или столкновения на базе выстроенных внутренних процессов, на базе того, как спроектированы отдельные работы подразделений или всей организации в целом, а также из-за формального распределения власти внутри организации.

Также внутри организации различают конфликты по направленности:

  1. Вертикальный — конфликт между уровнями управления, затрагивает различия в целях, уровнях власти, культуре.
  2. Горизонтальный — конфликт между равными по статусу частями организации по причине различия в целях.
  3. Линейно-функциональный конфликт — затрагивает различие в целях между линейным руководством и специалистами.
  4. Ролевой конфликт — возникает, когда сотруднику, выполняющему определенную роль в организации, поручают задание несоответствующее или противоречащее его роли.

Таким образом, деловые или системные конфликты могут быть разных типов: внутри- и межличностный и внутри- и межгрупповой и быть разных видов: от вертикального до ролевого.

При этом роль руководителя в конфликтах тоже может различаться. Руководитель может быть непосредственным участником конфликта, посредником или инициатором.

В теме «Конфликтного интеллекта» нам наиболее интересен руководитель в роли посредника или инициатора.

Руководитель-посредник или медиатор — выступает в качестве косвенного участника или третьей стороны конфликта. Роль посредника — это роль авторитетного помощника, призываемого участниками конфликта для разрешения проблемы. Важная черта посредника — это его авторитет, признанный обеими сторонами конфликта.

Медиация базируется на 4х принципах:

  • Нейтральность — медиатор не занимает ничью сторону;
  • Равноправие — каждая сторона имеет право высказать медиатору свою точку зрения и обсудить эмоции;
  • Добровольность — медиация происходит только с согласия сторон;
  • Конфиденциальность — ход обсуждения и результаты договоренностей доступны только участникам конфликта/спора и не разглашаются.

Руководитель, способный выступать медиатором, умеет сохранять продуктивность в конфликтах, оценивать спорные ситуации, анализировать и принимать решения, удовлетворяющие все стороны и способствующие взаимовыгодному разрешению сложившихся обстоятельств.

Умение быть медиатором одно из основных качеств, присущих Конфликтному интеллекту. «Одно из», а не исчерпывающее, потому что в понятие Конфликтного интеллекта также входит способность при необходимости создавать конфликты и быть их инициатором или организатором.

Руководитель-инициатор берет на себя инициативу в создании конфликта. С какой целью руководитель так поступает и как это связано с Конфликтным интеллектом, рассмотрим подробнее во второй части статьи.

Ну и последние 2 классификации:

По природе возникновения: Естественный – возникает без участия руководителя; Искусственный – создается руководителем и по исходу.

По исходу: Деструктивный – приводит к негативным последствиям; Конструктивный — к позитивным результатам и новому опыту.

В области Конфликтного интеллекта нам интересны деловые/системные конфликты всех типов и направлений, возникающих естественным/искусственным образом, в которых руководитель выступает в роли медиатора/инициатора и приводит конфликт к конструктивному разрешению. На рисунке 2 из всего многообразия классификаций конфликтов выделены области именно Конфликтного интеллекта.

При всем своем разнообразии конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел не совпадает с ожиданиями (ценностями, мотивами) людей. Для разрешения конфликтов нужно либо внести изменения в реальное положение дел, т.е. в процессы и систему организации, и приблизить их к ожиданиям оппонента, либо попытаться изменить отношение человека или группы к ним.

ЧАСТЬ 2

Что такое управляемый конструктивный конфликт? Для каких целей организациям нужен конфликт? Что такое конфликтный интеллект?

Довольно долго считалось, что в любой организации нужно выстроить такие внутренние взаимоотношения, которые полностью исключат конфликты. Однако, в последнее время заметна тенденция успешного встраивания конфликтов в систему организации. Изучая эту тему, наблюдая за другими руководителями и коллегами, мне удалось понять и осознать позитивные стороны конфликтов и начать успешно применять эти знания в жизни.

Если руководитель избегает конфликты, он не решает проблему, а лишь откладывает ее на потом, что может привести к более серьезным проблемам. В результате недоразумения только накапливаются, что вредит отношениям между сотрудниками, коллегами, командами и ведет к снижению производительности.

Решение же конфликта может быть очень трудоемким процессом, требующим высокой концентрации и участия Лидера. Но при этом решение проблемы может привести к укреплению отношений внутри коллектива, улучшению коммуникаций между людьми, а также повысить осведомленность о проблемах и вызовах, с которыми компания сталкивается. Чем быстрее Лидер сможет подключиться к процессу, тем эффективнее будут и результаты решения.

Термин «Управляемый конструктивный конфликт» я применяю к организации процесса управления естественными или искусственными конфликтами с целью их позитивного разрешения. Опытный лидер знает, как правильно использовать управление конфликтом, чтобы из деструктивного конфликта эффективно выйти в конструктивный.

Для каких целей руководителю можно и нужно уметь создавать управляемые конструктивные конфликты. Рассмотрим 5 преимуществ, которые дают руководителю управляемые конструктивные конфликты:

  1. Развитие новых идей Конфликт показывает, что текущее решение — не наилучший вариант, и заставляет сотрудников искать новые идеи и способы решения проблемы. Разнообразность идей может обогатить бизнес корпорации новыми проектами и исследованиями.
  2. Повышение эффективности Конфликты помогают проявлять лучшие качества сотрудников: уверенность, умение защищать свою точку зрения, гибкость и творческий подход к решению проблем. Кроме того, конфликты заставляют коллектив действовать быстрее, что увеличивает производительность и эффективность работы.
  3. Улучшение отношений Конфликты могут стать катализатором предметного разговора между сотрудниками, который поможет им лучше понимать друг друга и научиться работать вместе более эффективно в будущем. Конфликт может стать точкой отсчета для конструктивного общения, способствующего решению проблемы и укреплению команды.
  4. Улучшение креативности Конфликты могут вынудить сотрудников думать вне известных шаблонов и тем самым увеличить творческий потенциал команды. Новый взгляд на знакомые вещи чаще всего приводит к новому подходу и решению проблемы, которое может оказаться гениальным и неожиданным.
  5. Осознание сильных сторон Конфликты могут помочь сотрудникам понять, в чем они более компетентны и на что они готовы идти ради решения конфликта. Это помогает определить сильные стороны каждого сотрудника в команде, что может быть использовано для создания более эффективного и сбалансированного круга действий.

Лидер способный осознавать позитивную сторону конфликтов и умело встраивать их в систему организации как раз и обладает Конфликтным интеллектом.

В ходе освоения темы управляемых конфликтов и практики применения навыков в организации, я захотела сформировать навык «Конфликтный интеллект» у себя, чтобы уметь выявлять, анализировать, находить решения, предотвращать и управлять негативными последствиями конфликтов, а не избегать их. Также при необходимости уметь создавать конструктивные управляемые конфликты для развития сотрудников и бизнеса в целом.

Осознав позитивную сторону конфликта, мне удалось начать применять эту практику в жизни. В компании я занимала должность руководителя направления планирования товарно-сырьевых потоков. 7 сотрудников направления отвечали за качество планирования загрузки мощностей 25 заводов. Закрепление заводов за сотрудниками было стабильно на протяжении нескольких лет, примерно по 3-4 завода. Когда я стала слышать фразы: «Кто разгрузил мой завод?» или «Моему заводу не хватает сырья», я решила провести ротацию и поменять закрепление заводов между сотрудниками.

Конфликт? Безусловно! Сотрудники привыкли к своим заводам, знали их на 100%, могли с точностью определить причины разгрузки мощностей, производственники на заводах знали своих планировщиков и привыкли к ним, и, конечно, все боялись изменений. Я провела подготовку, определила сильные и слабые стороны коллег, обсудила с ними идею, которая первоначально была воспринята в штыки, с позиции – не «почему мы так не можем», а «что нам нужно сделать, чтобы мы так смогли».

В результате мы совместно организовали процесс и сформировали график ежеквартальной ротации, т.е. каждый сотрудник раз в квартал передавал заводы в зоне его ответственности другому сотруднику, что помогло расширить горизонты видения сотрудников, улучшить коммуникации внутри направлений и производства, привнести новые идеи в процесс планирования и, в целом, повысить качество нашего общего процесса планирования.

Было ли сопротивление? Конечно. Случались ли ошибки в моменты передачи и освоения новых заводов? Безусловно. Было ли это просто? Нет, очень сложно и по содержанию процесса, и по эмоциональной стороне. Но по итогу, спустя год, даже самые ярые противники идеи признали, что так стало даже интереснее работать, не говоря уже о снижении потерь. И да, я перестала слышать фразы: «Кто разгрузил мой завод?» или «Моему заводу не хватает сырья».

ЧАСТЬ 3

Что делать для управления конфликтами? Как развить Конфликтный интеллект?

Интеллект — это совокупность убеждений и действий.

Что нам мешает что-то менять? И к чему мы привыкаем? К нашим убеждениям, к бездействию: зачем менять то, что настроили, и так все работает хорошо.

Для овладения инструментарием Конфликтного интеллекта как раз нужно копнуть в эти две области и начать менять убеждения, а также действовать по-другому.

На рисунке приведены убеждения и действия, которые мешают в разрешении конфликтов, и наоборот, способствуют развитию Конфликтного интеллекта.

Мешают в решении конфликтов убеждения: «Конфликты — это зло», «Нельзя допускать конфликты», «Я должен(на) быть для всех хорошим(шей)» и т.д. И, конечно, бездействие, избегание, замалчивание по принципу «само рассосется».

Начинать развивать Конфликтный интеллект необходимо с переоценки убеждений: «А всегда ли конфликт – это плохо?»; «В конфликтах есть позитивный смысл»; «Я не обязан/на быть для всех хорошим(шей) и всем нравиться».

А далее для развития Конфликтного интеллекта необходимо начать действовать и учиться:

— видеть конфликты и признавать их наличие — эта часть самая трудная, часто мы миримся с нетерпимыми и не признаем очевидного;

— определять, с каким конфликтом имеешь дело;

— брать на себя роль медиатора и управлять ходом конфликта, создавать доверительную атмосферу сотрудничества;

— переводить конфликт в конструктивное русло;

— помогать сторонам договариваться о процедуре разрешения: определять кто, что, когда и как конкретно делает для преодоления ситуации;

— важно выслушивать все стороны конфликта, важно выявлять скрытые интересы и внутренние мотивы,

— исследовать варианты решений: организовать мозговые штурмы, открытые обсуждения без критики и осуждения;

— добиваться соглашения: оценивать со всех сторон выработанные решения и выбирать приемлемые для всех;

— определять сроки решения и воплощать планы в жизнь.

Ключевая роль лидера в управлении конфликтом заключается в том, чтобы обеспечить надежный и стабильный управленческий процесс, в том числе с помощью управляемых конструктивных конфликтов, основанных на доверии, общих интересах и совместной работе.

Все это поможет выявлять новые идеи, повышать эффективность работы, улучшать отношения в команде, укреплять креативность и осознавать сильные стороны каждого участника. В результате, ваша компания получает возможность стать еще более успешной и устойчивой.

Признавая наличие конфликтов как необходимое условие для развития личности, групп и организации, важно учитывать, что возникновение конфликта является неизбежным. Развитие практически любых взаимоотношений, совместно с влиянием динамично изменяющейся внешней среды, уже содержат потенциальные конфликты. Управление изменениями и координация происходящих процессов снимет переход возможных потенциальных конфликтов в открытые или переведет конфликты из деструктивных в конструктивные с пользой для дела. Оставлять конфликт без внимания, это все равно что оставлять в доме тлеющие угли: жара конечно может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя.

В заключение, можно сказать, что конфликтный интеллект — один из основных и наиболее важных навыков Лидера, руководителя, собственника бизнеса, который необходимо постоянно совершенствовать.

Лидер, обладающий таким интеллектом, словно пожарник — находит очаги возгорания и ловко тушит как внутриличностные пожары, так и внутриорганизационное пламя. Или умело растапливает доменную печь в оборудованном помещении с целью создания красивых и полезных изделий из металла.