Несмотря на то, что мы с детства изучаем различные правила безопасности, многие из нас живут в надежде, что эти знания не понадобятся. Поговорим о безопасности в широком смысле слова.
Ситуация
Клиент – российская компания, лидер в области добычи нефти и газа, широко использует цифровизацию и автоматизацию во всех производственных процессах. В определенный момент ограничением для роста и дальнейшего развития компании стало качество межфункционального взаимодействия в производственном блоке.
Актуальность работы по улучшению кросс-функционального взаимодействия в производственном блоке в основном была связана со следующими причинами:
Изначально производственный блок управлялся из единой вертикали Главного инженера, где ответственность за оборудование и эксплуатацию была консолидирована «в одних руках». Некоторое время назад началось внедрение «продуктового подхода», предполагающего изменение организационной структуры: вертикали стали выделяться в соответствии с этапами цепочки создания ценности. Соответственно, вертикаль Главного инженера была преобразована в 2 смежных подразделения – «Блок Технического директора» и «Блок Операционного директора». Как следствие поменялись процессы управления производством, обеспечением, ремонтами и т.д.: большую значимость получили горизонтальные связи, вне процессов линейного подчинения. При этом, в некоторых областях все еще действовала «историческая память», когда блок Технического директора продолжал по инерции погружаться в текущую операционку, дублируя задачи операционного блока.
За последнее время в компании произошло качественное приращение производственной базы: на основе нефтедобывающей инфраструктуры за несколько лет выросло масштабное газовое производство. Это производство, с одной стороны, тесно интегрировано в основную производственную цепочку, с другой — требует особого подхода, в силу специфических требований к безопасности, уникальности оборудования, отличия процессов производства газа от процессов добычи и подготовки нефти. Таким образом, сложилась уникальная для российских предприятий конструкция, требующая нового подхода к управлению и взаимодействию. При этом на некоторых этапах сквозного производственного процесса «нефть-газ» стали случаться нестыковки в жанре «я пуговицы пришиваю, к пуговицам претензии есть?». А именно — на «выходе» общего процесса были отклонения, тогда как в рамках локальной ответственности всех участников все было «в штатном режиме».
Физически расстояние между производством и административным аппаратом – несколько тысяч километров. Соответственно, удаленность промысла от офиса так же усложняет взаимодействие между подразделениями. При этом, за счет современных средств автоматизации, управление технологическим режимом было вынесено в офис, где теперь в реальном времени обрабатывается вся необходимая информация, проводится моделирование физических процессов в скважине, а на промысел выдаются оптимальные решения. Но в то же время такая ситуация привела к некоторому «перекосу» в ответственности, когда у руководителей промысла сузился горизонт планирования, произошло их отстранение от участия в принятии долгосрочных решений, анализе рисков, повышении эффективности. Т.е. функция принятия решений избыточно отошла к офису.
Таким образом, по мере усложнения управленческих задач, повысилась и значимость эффективного взаимодействия между подразделениями. В итоге была инициирована программа по улучшению горизонтального и вертикального взаимодействия в производственном блоке.
Что нужно сделать
Улучшить горизонтальное взаимодействие:
- Консультанты ОТиДО могут встроиться точечно — провести ключевые мероприятия, поддержать руководителей, помочь удержать операционный ритм
- Улучшить координацию между вертикалями в рамках сквозного технологического режима и в процессах управления надежностью (ремонтов).
Улучшить вертикальное взаимодействие:
- Определить оптимальный уровень вовлеченности промысла в управлении операционной деятельностью, расширить полномочия промысла в планировании, управлении эффективностью и в работе с подрядными организациями.
- Улучшить информационный обмен между офисом и промыслом, настроить фокус на общие приоритеты.
Результат
По каждому блоку сформированы конкретные планы мероприятий, направленные на улучшение взаимодействия со смежниками, обновлены матрицы ответственности, внесены изменения в бизнес-процессы.
«Благодаря фокусу на кросс-функциональное взаимодействие, нам удалось «поставить во главу угла» непрерывный производственный процесс, который «прошивает» организационные границы и требует от всех производственных блоков высокого уровня взаимной координации. На сессии нам удалось системно посмотреть на процессы добычи, подготовки, транспортировки, производства конденсата и газа. И совместно выработать решения, обеспечивающие устойчивое функционирование сквозного технологического режима. Ценно, что такая системная картина сформировалась у руководителей всех уровней, а значит появилось понимание горизонтальных взаимосвязей не только у топ-менеджеров, но и у среднего менеджмента».
«На сессиях по улучшению кросс-функционального взаимодействия нам удалось выявить так называемые «фантомные функции», которые по инерции продолжали выполняться в некоторых направлениях работы блока Технического директора, уже после внедрения «продуктового подхода». В ходе командной работы, совместно с блоком Операционного директора и коллегами с промысла мы выработали ряд решений, помогающих нашему блоку в большей степени сфокусироваться на проектах развития, отпустив «операционку» и исключив дублирование функций с операционным блоком. Также удалось определить направления совершенствования процессов ремонта в части газового производства, сейчас прорабатываем конкретные предложения по кросс-функциональной координации в ремонтных работах».
